Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Мероприятия для повышения эффективности сотрдников

Мероприятия для повышения эффективности сотрдников

Мероприятия для повышения эффективности сотрдников

Мотивация

— это желание работать. — значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  1. бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.
  2. карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
  3. деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;

Символическая мотивация:

  1. командный дух.

    Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;

  2. простое человеческое спасибо.

    Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

  3. вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная.

Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация.

Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям.

Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход.

Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

25 советов по повышению вовлеченности сотрудников

Вы здесь Опубликовано 2017-10-24 11:00 пользователем Valeratal Ни для кого не секрет, что современный рынок труда перенасыщен.

Сотрудники быстро устают работать в одной компании и начинают искать новое место. Поэтому многие руководители и HR-специалисты ломают голову над тем, как повысить вовлеченность сотрудников. Мы собрали 25 полезных советов, которые помогут повысить вовлеченность сотрудников. 1. Продумайте миссию компании Термин «миссия» становится все популярнее среди современных компаний.

1. Продумайте миссию компании Термин «миссия» становится все популярнее среди современных компаний. Да, в большинстве случаев она направлена на клиентов компании — как существующих, так и потенциальных. Но не менее важно, чтобы миссия была понятна и для сотрудников.

Вспомните «Пирамиду Маслоу»: сотрудникам важна не только зарплата и привилегии, они хотят знать, что работают не зря.

К примеру, при ежегодной оценке эффективности уделите внимание не только достижениям сотрудника.

Расскажите, как его работа помогла компании. Формируя миссию компанию, не стесняйтесь вовлекать в процесс сотрудников — например, устройте большой мозговой штурм (об этом ниже).

2. Проясните цели и ответственность каждого сотрудника У каждого сотрудника есть цели и сфера ответственности. Когда человек не до конца понимает, какую роль он исполняет в компании, его вовлеченность падает. И дело не обязательно в плохом руководстве (хотя зачастую так и есть). Просто иногда отдельные проблемы теряются в общем потоке, и вместо того, чтобы устранить первопричину, приходится ликвидировать последствия ошибки.
Просто иногда отдельные проблемы теряются в общем потоке, и вместо того, чтобы устранить первопричину, приходится ликвидировать последствия ошибки.

Когда вы начинаете новый проект или делегируете сотруднику задачу, очень важно проговорить малейшие детали.

Не пожалейте времени и ответьте на все его вопросы — это спасет от головной боли в будущем.

3. Позаботьтесь о здоровье Физическое и психологическое здоровье важно для любого.

Иногда из-за стресса или большой нагрузки можно пропустить зарядку или забыть о здоровом питании. Такова стремительная жизнь в современном мире.

Некоторые компании предлагают сотрудникам абонементы в спортзал или оплачивают услуги массажиста — это помогает снимать стресс и лучше сосредоточиться на работе. А иногда достаточно просто наполнить холодильник здоровой пищей. Любой шаг навстречу здоровому образу жизни повышает вовлеченность сотрудников.

4. Предложите сотрудникам свободный график Мало кому нравится «обязаловка». Правильные руководители ориентируются на результат, а не на количество часов, которые сотрудник отсидел в офисе.

Есть множество способов дать сотрудникам больше свободы. Разрешите им работать из дома, не назначайте жесткое время начала и конца рабочего дня. Можно также позволить сотруднику взять отгул — с условием, что он выполнит свои задачи в срок.

Если сотрудник понимает, что ему доверяют управлять своим расписанием, он чувствует уважение и доверие со стороны руководства, а это помогает повысить вовлеченность сотрудников. 5. Ничего не скрывайте Продолжая тему доверия: сотрудники хотят, чтобы от них ничего не скрывали. Руководство и отдел HR часто этим пренебрегают, вследствие чего страдает вовлеченность.

Делитесь с сотрудниками «инсайдерской» информацией, не стесняйтесь приглашать их на важные встречи. Например, позовите коллег на совещание с управленцами, где вы будете решать вопросы, которые определят будущее компании.

К приглашению можно добавить пометку «На ваше усмотрение».

Придут не все, но никто не оставит ваше доверие без внимания. 6. Отмечайте личные победы Как только один сотрудник выполнил месячный или квартальный план, пусть это будет победа для всего отдела — или даже компании. Расскажите о его достижении коллегам и устройте небольшое застолье.

7. Чаще хвалите подчиненных Поощрять хорошую работу коллег — задача не только менеджеров или руководителей отделов. Если вы узнали, что кто-то отлично справился с задачей, не поленитесь подойти и поздравить лично.

В то же время важно не перегнуть палку: слишком частая похвала избалует сотрудников.

Поэтому будьте внимательны и следите за их развитием.

Независимо от поощрения — будь то повышение зарплаты или обычное «спасибо» — обязательно подчеркните, почему сотрудник его заслужил. 8. «Оживите» офис Зачастую сотрудники чувствуют упадок вовлеченности, когда их начинает тошнить от надоевшего серого офиса.

Поэтому постарайтесь создать вокруг них уникальное и комфортное пространство.

Сегодня все большей популярностью пользуются офисы с открытой планировкой. Попробуйте пойти дальше: добавьте комнатных растений, организуйте зону отдыха.

В некоторых офисах даже стоят игровые автоматы — почему бы не взять пример?

Оформляя офис, обязательно посоветуйтесь с коллегами — личный вклад каждого из них создаст на работе более домашнюю атмосферу. Можно собрать импровизированную команду из тех, кто хорошо разбирается в дизайне интерьера. 9. Позвольте сотрудникам определить дресс-код Дресс-код сильно влияет на отношение сотрудников к работе.

Вопрос «как следует одеваться на работе?» не дает покоя руководителям уже не первый десяток лет. Как не нарушить баланс между комфортом и профессионализмом?

Лучшее решение — позволить сотрудникам самостоятельно определять дресс-код. В конце концов, если вы уверены в их навыках, нет сомнений, что они качественно выполнят работу независимо от того, как они одеты.

10. Не забывайте про развлечения Развлечения и работа — казалось бы, две вещи несовместные.

Многие разделяют их так же, как работу и личную жизнь. А зря! Есть множество способов совместить приятное с полезным. Пятница — отличный повод сократить рабочий день и заняться чем-нибудь приятным. Спорт, боулинг, пейнтбол или даже обычная прогулка — все это поможет сплотить коллектив и даст возможность пообщаться коллегам из разных отделов.
Спорт, боулинг, пейнтбол или даже обычная прогулка — все это поможет сплотить коллектив и даст возможность пообщаться коллегам из разных отделов.

11. Соберите обратную связь О пользе обратной связи с работодателем для вовлеченности сотрудников говорилось уже не раз. Откажитесь от политики «моя дверь всегда открыта», проявите инициативу и попросите коллег анонимно поделиться мыслями и переживаниями.

Проведите среди сотрудников небольшой опрос. Например, задайте следующие вопросы:

  1. Можно ли улучшить работу в команде или в компании? Если да, то как?
  2. Устраивает ли вас зарплата?
  3. Устраивают ли вас перспективы карьерного роста?
  4. Как вы себя чувствуете? Каков настрой в команде?
  5. Как вы оцениваете отношения с руководителем?

Обязательно дайте сотрудникам понять, что вы их услышали.

Некоторые идеи и рекомендации будет непросто воплотить в жизнь сразу же, поэтому разбейте работу на этапы и держите коллег в курсе.

12. Познакомьтесь с коллегами поближе Руководителю важно не только знать профессиональные черты подчиненных, но и заботиться об их интересах.

Так можно наладить контакт и повысить вовлеченность сотрудников. Причем речь не только о хобби.

Иногда сотрудник не может сосредоточиться на работе, возможно, дело не в профессионализме.

К примеру, он переживает, что не попал на утренник к дочери из-за неудобного расписания — обсудите с ним свободный график (см. пункт 4). 13. Создайте атмосферу энтузиазма и позитивную энергетику Понедельник — день тяжелый, поэтому зарядите людей позитивной энергией уже утром. Соберите сотрудников на планерку или просто отправьте всем письмо с мотивирующей цитатой.

Периодически (например, раз в месяц или квартал) приглашайте в компанию мотивационных спикеров. Они помогут сотрудникам осознать, насколько важна их роль в компании, «заразят» позитивной энергией и настроят на продуктивность.

Полезный совет: лекция не обязательно должна быть связана с работой компании.

Учитывайте интересы сотрудников: кому-то из них будет интересно послушать, например, профессионального музыканта, спортсмена или писателя.

14. Организуйте постоянное обучение Словосочетание «обучение сотрудника» обычно ассоциируется с испытательным сроком или первым месяцем на работе.

Но это не так: согласно исследованию Deloitte, вовлеченность сотрудников на 25% выше в компаниях, которые предлагают обучаться постоянно.

Некоторые сотрудники ищут возможности для развития самостоятельно, но большинство предпочитает, чтобы инициатива исходила от руководства. Организуйте регулярные совещания, на которых вы могли бы обсуждать, какие курсы пригодятся сотрудникам, чтобы работать эффективнее.

15. Наладьте общение внутри компании Попросите менеджеров организовать еженедельные совещания с подчиненными. Цель — обсудить, как идет работа, какие ресурсы требуются и какие есть идеи. Вы увидите, что и начальники, и подчиненные будут с нетерпением ждать этих встреч — ведь они не только помогают работать эффективнее, но и совершенствуют компанию в целом.

Раз в месяц запрещать сотрудникам пользоваться корпоративным мессенджером. Если у кого-то возник вопрос, нужно подойти и задать его лично.

Устная беседа — бесценный двигатель вовлеченности. Помните об этом. 16. Знакомьте новичков со всеми сотрудниками Во многих компаниях новых сотрудников знакомят только с коллегами по отделу и непосредственным начальством.

Это неверный подход: новичкам нужно познакомиться и выстроить отношения со всеми коллегами.

Когда вы нанимаете нового сотрудника, устройте ему экскурсию по офису. Можно даже устроить мини-вечеринку, чтобы знакомство прошло в неформальной обстановке.

17. Не усложняйте переход между отделами Бывает, что сотрудникам сложно сразу определиться, в каком направлении движется их карьера — особенно новички. Если кому-то из коллег хочется поменять сферу деятельности, не усложняйте переход. Иначе сотруднику будет проще сменить работодателя, чем отдел.

Иногда полезно проявить инициативу. Составьте список свободных позиций и предложите сотрудникам занять их на один-два дня или поменяться ролями между собой — это нередко помогает повысить вовлеченность сотрудников.

Наконец, похожий подход можно применить и для отдельных задач. Обсудите, с определенным сотрудником, какие задачи ему не нравится выполнять.

Предложите его коллегам взять эту ответственность на себя — например, скучная статистика для гуманитария может оказаться раем для «технаря». 18. Отмечайте праздники и достижения Очевидно, что следует поздравлять каждого сотрудника с днем рождения, а также в прочие памятные даты: рождение ребенка, свадьба, годовщина работы в компании и так далее.

Не стесняйтесь попросить подписать открытку основателя компании — это приятный жест для любого сотрудника. Не забудьте и о профессиональных достижениях. Каждый раз, когда один из сотрудников выполняет важную цель, поздравьте его и расскажите об этом его коллегам — лично или в рассылке.

19. Поощряйте сотрудников не только деньгами Конечно, мало кто откажется от прибавки к зарплате. Но не все проблемы можно решить деньгами, иногда гораздо лучше сработает альтернативное решение.

Когда сотрудник хорошо справляется с работой, вы можете вознаградить его:

  1. подарочными сертификатами;
  2. полезной книгой.
  3. билетами на концерты или спортивные матчи;
  4. дополнительным отпуском;

Не поленитесь дополнить вознаграждение небольшой открыткой. 20. Составьте план развития План индивидуального развития установит карьерные цели, которые определят направление развития, дадут необходимую мотивацию и помогут повысить вовлеченность сотрудников.

21. Организуйте совместный обед Через желудок лежит путь к сердцу не только мужчины, но и сотрудника в коллективе. Время от времени вы можете выбираться всей компанией на обед или заказывать еду в офис, а жарким летом — устраивать совместные походы за мороженым. Можно пойти дальше и выделить день недели, когда один из сотрудников будет приносить в офис «вкусняшки» для коллег.

Также предложите привозить экзотическую еду из отпусков и командировок. 22. Запустите рассылку для сотрудников Корпоративная рассылка — общепринятая традиция во многих компаниях.

Правда, занимаются ею обычно руководители или отдел HR.

Попробуйте поручить эту задачу добровольцам или привлеките к процессу всех сотрудников по очереди. Расскажите о достижениях компании. Не ограничивайтесь фразой «клиенты довольны, работаем дальше», поделитесь цифрами и отметьте отличившихся.

23. Организуйте открытый мозговой штурм У совещания не обязательно должна быть цель. Назначьте встречу без повестки дня и ожидаемого результата, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.

Выслушайте идеи сотрудников, обсудите проблемы и вместе подумайте, как их решить.

Чтобы задать направление, предложите область бизнеса, которую вам хотелось бы улучшить. Установите правило: не нужно критиковать свежие идеи на мозговом штурме, иначе есть риск, что коллеги не захотят ими делиться.

24. Предложите деньги тем, кто хочет уйти Многие наверняка слышали про политику компании Zappos.

Новым сотрудникам предлагают уйти из компании спустя неделю в обмен на бонус в 1000 долларов. Безумное, казалось бы, решение, на самом деле позволяет отфильтровать сотрудников, которые не разделяют видение компании.

По-настоящему замотивированный человек ни за что не возьмет деньги, если работа ему действительно нравится.

Кстати, каждый десятый новый сотрудник колл-центра Zappos соглашается на предложение. 25. Сделайте сотрудников акционерами В бразильском бизнес-конгломерате Grupo Semco сотрудники сами определяют размер зарплаты и рабочее время, ведь все они — собственники акций компании.

Роль генерального директора раз в полгода переходит к одному из шести управленцев. Дайте сотрудникам возможность почувствовать себя частью чего-то большего.

Многие компании используют подобную стратегию, чтобы увеличить счастье сотрудников и сократить текучесть.

Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Где выполняется работа?

Третья группа вопросов — это вопросы относительно места выполнения бизнес-процесса. По каждой работе нужно спросить: «Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» В производстве самая распространённая ситуация, это какой-нибудь станок для выполнения одной операции находится в другом цехе.

Для обработки детали, которая может занимать 10 минут, потребуется несколько часов на перемещения.

С чего нужно начать

Прежде чем приступать к планированию изменений в любом направлении компании, нужно правильно и четко проанализировать стиль фирмы. Это даст возможность лучше понимать, в каком направлении стоит двигаться.

Грамотный руководитель знает, что современное предприятие — это целый комплекс обновлений, без которых нельзя обойтись для максимальной продуктивности работы. Для детального понимания ситуации внутри компании, вам понадобится:

  1. статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение ил сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
  2. Тщательный анализ всех факторов, приводящим к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
  3. Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
  4. Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах.
  5. Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.

Нередко подробная оценка общей информации показывает, что реформы стоит начинать с самой верхушки.

В таком случае руководству стоит пересмотреть методы управления и менять их.

Кардинальные изменения нередко приносят результат уже на первом этапе.

Очень важно правильно оценивать собственные действия.

Признать ошибки — значит сделать первый шаг к успешному выполнению поставленных задач.

Тогда прогресс не станет вашим врагом, а будет работать во благо фирмы.

Не забывайте также о том, что любое предприятие начинается с его руководителя. В первую очередь следует развивать собственную эффективность. Для этого стоит сперва оценить собственную способность развиваться и меняться. Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полное описание ваших внутренних возможностей.
Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полное описание ваших внутренних возможностей. На основе этого вы сможете понять, каким путем следует развивать собственную эффективность.

Где заказать анализ компании и ее работы Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Специалисты нашей компании помогут вам провести и расшифровать его значение.

На основе полученных данных мы поможем составить действенный план, следуя которому вы сможете поработать над повышением собственного потенциала. Повышение эффективности и получение стабильно высокого дохода обеспечено тем, кто не боится что-то менять с целью будущего развития.

Успешный руководитель поддержит изменения во благо, и будет меняться сам. Поделиться: Интересна тема ДНК-тестов? Оставьте свои контакты, мы расскажем вам подробнее Отправить Я ознакомлен с , даю согласие на сбор, обработку и хранение моих персональных данных согласно .

Как повысить эффективность управления персоналом

Вы здесь Опубликовано 2012-05-10 14:29 пользователем Valeratal «Кадровик. Кадровый менеджмент

«, 2011, N 5 КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Опыт компании «

Саламандер в России» Совершенствование организации управления персоналом предусматривает разработку направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве. В рамках управления персоналом одним из важнейших методов является профессиональное движение, т.

е. либо переход к другой специальности в пределах прежней профессии, либо овладение новой профессией.

Этот переход может быть вызван как изменениями в технике, технологии, так и в области организации производства. Особо следует отметить квалификационное движение, которое связано с изменением уровня знаний работника. Расширение функций работника — один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности не только на одном рабочем месте.

Расширение функций включает в себя также совмещение профессий, многостаночное обслуживание, ведущее к повышению эффективности работы предприятия. Основные направления повышения эффективности Для использования профессионального движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом. Это должно оформляться в виде плана.

План должен включать следующие основные направления повышения эффективности управления персоналом.

Задача улучшения системы организации управления трудовыми ресурсами в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, поэтому нами предлагается следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций: 1. Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления. 2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

3. Мероприятия по улучшению системы организации и оплаты труда работников. Это было апробировано и подтверждено на предприятии ООО «Саламандер в России».

Справка о компании. ООО «Саламандер в России» является дочерней организацией всемирно известной немецкой компании Salamander, основным видом деятельности которой является производство и реализация высококачественной обуви. На сегодняшний день ООО «Саламандер в России» имеет собственную розничную сеть из 10 магазинов в г. Москве и в крупных городах: Самаре, Тольятти, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону.

Также планируется дальнейшее расширение собственной розничной сети в Москве и других городах. Так, опыт внедрения мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО «Саламандер в России» позволяет утверждать, что: — подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании); — привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата. Следующие мероприятия по улучшению системы организации, оплаты и стимулирования труда работников организации могут быть предложены для внедрения на предприятии: 1.

В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий, в центре внимания которых должны быть: — текущие и перспективные цели компании; — подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения; — место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала. 2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом разработать гибкую систему их полного или частичного (выборочного — по желанию работников) предоставления. 3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников.

Поскольку так называемый «офис» является головной организацией компании, важно, прежде всего, оптимизировать рабочий процесс именно в нем.

Таблица 1 Направления повышения эффективности управления персоналом Наименования Резервы повышения эффективности Структура персонала: численность, квалификационная и возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, потенциалу развития, ролевому статусу в организации и ее подразделениях Постоянные и переменные данные учетаи статистики персонала, информация орезультатах его обучения, деловая оценка (аттестация) Структура развития персонала Планирование потребности в персонале, замещения вакансий, мероприятия по развитию персонала Организационная структура: формальная иерархия и неформальные структурные группы Схемы организационных структур, диаграммы выполнения функций и коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей Организация труда: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работи должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников Культура управления: стиль руководства, социально — психологический климат, удовлетворенность трудом Методы социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками Мотивационные установки Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации Как улучшить систему премирования менеджеров по продажам Размер полученной прибыли в ООО «Саламандер» в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают менеджеры по продажам в салонах «Саламандер». Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно: 1. Выплачивать продавцам магазинов и салонов «Саламандер», работниками которых согласно штатному расписанию являются 8 и более менеджеров по продажам по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы: — за наибольший объем реализованного товара в денежном выражении — (альфа + 2бета) руб.; — за второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении — (альфа + бета) руб.; — за третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении — (альфа) руб.

2. Выплачивать менеджерам по продажам магазинов и салонов «Саламандер», работниками которых согласно штатному расписанию являются от 4 до 6 менеджеров по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы: — за наибольший объем реализованного товара в денежном выражении — (альфа + 3бета) руб.; — за второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении — (альфа + 2бета) руб. 3. Выплачивать кассирам магазинов и салонов «Саламандер» по каждому магазину отдельно ежемесячные премии по итогам личных результатов работы: — за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении — (альфа + бета) руб.

4. Личные ежемесячные премии выплачивать продавцам и кассирам московской и других региональных сетей только в том случае, если план магазина в рублях на соответствующий месяц выполнен не менее чем на 80%. 5. Личную ежемесячную премию за второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 80% от лучшего результата в соответствующем магазине.

6. Личную ежемесячную премию за третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 60% от лучшего результата в соответствующем магазине. 7. Личную ежемесячную премию за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении выплачивать кассиру или работнику только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 20% от лучшего результата в соответствующем магазине.

8. Выплачивать директорам и заместителям директоров магазинов и салонов «Саламандер» региональных и московской сетей по каждому магазину отдельно ежемесячные премии при условии выполнения плана по региональным и московской сетям в рублях не менее чем на 100% по итогам выполнения плана магазина/салона пропорционально отработанному времени: — выполнение плана по магазину — от 90 до 100%: директор — (альфа + бета) руб.; заместитель директора — (альфа) руб.; — выполнение плана по магазину — от 100 до 110%: директор — (альфа + 2бета) руб.; заместитель директора — (альфа + бета) руб.; — выполнение плана по магазину — свыше 110%: директор — (альфа + 4бета) руб.; заместитель директора — (альфа + 3бета) руб.

В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить: — усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности; — повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала; — усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Библиографический список 1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод.

пособие. М.: ЮНИТИ, 2007. 2. Бойдаченко П.

Г. Служба управления персоналом.

М.: Экономика, 2006. 3. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы.

М.: Прогресс-Академия, 2005. 4.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб.

для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.

Н. Проскурякова Аспирантка кафедры экономики и организации промышленного производства РЭА им. Г. В.Плеханова В. Поздняков К.

э. н., доцент, профессор кафедры экономики и организации промышленного производства РЭА им.

Г. В.Плеханова Подписано в печать 08.04.2011 Рубрика: Оцените публикацию +1 0 -1

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу.

Среди них:

  1. возможное исправление недостатков,
  2. контроль и поддержание трудовой дисциплины,
  3. качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
  4. диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

  • документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
  • контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
  • контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
  • контроль над выполнением рабочих графиков.
  • выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
  • трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами.

Эта должность должна быть на любом предприятии.

Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина

  1. Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
  2. Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
  3. Введение (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
  4. Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.
  5. Постоянные аттестации сотрудников;
  6. Введение для всех штатных должностей;
  7. Разработка премиальной системы для ;
  8. Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);

Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные :

  1. система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.
  2. сохранение его рабочего места;
  3. возможность продвижения по карьерной лестнице;
  4. достаточный уровень заработной платы;

Не нашли ответа на свой вопрос?

Звоните на телефоны горячей линии. 24 часа бесплатно!

  1. — Регионы
  2. — Москва
  3. — Санкт-Петербург

Юрист. Практика в сфере недвижимости, тудового права, семейного права, защите прав потребителейПодпишитесь на нас в

Автор:ZakonGuruПоделиться 0 0

Что может мешать повышению эффективности?

Даже если руководство видит смысл в изменениях, которые должны привести к повышению эффективности компании, результатов может не быть.

Как ни странно, проблемы заключаются в психологическом восприятии управленческих изменений, а также в их юридическом сопровождении. Например, внедрение новых технологий и установка оборудования почти всегда приводит к сокращению персонала. Естественно, что сотрудники предприятия не захотят остаться без работы.

Их задачей является максимальная отсрочка подобных изменений. Они могут прибегать и к экономической аргументации, говоря о том, что переустановка оборудования на какое-то время потребует прекращения работ.

С точки зрения законодательства процесс увольнения сотрудников жёстко регламентируется. Если процедуры нарушаются, предприятие обречено нести дополнительные расходы, что снижает показатели экономической деятельности.

Для того чтобы преодолеть все эти сопротивления, нужно продумывать систему оповещения сотрудников о преобразованиях, демонстрируя положительные стороны от внедрения изменений. Дополнительные трудности могут быть связаны:

  1. с отсутствием компетенций у сотрудников предприятия, что не позволяет реализовать намеченные планы;
  2. с отсутствием системы стратегического планирования в организации и аналитики за предыдущие годы осуществления работ.
  3. с недостатком финансирования или невозможностью получить доступ к инвестиционным источникам;

Чтобы добиться экономической эффективности, потребуется проведение системных и масштабных работ. Нельзя исключать необходимость привлечения сторонних специалистов, которые могут сэкономить время на внедрение изменений.

В целом, при грамотном подходе и применение обоснованных мер можно повысить эффективность деятельности каждого предприятия, несмотря на то, в какой ситуации и на какой стадии своего развития оно находится. Об авторе Просмотров: 81721 Рекомендуемые статьи

  1. Читайте нас в социальных сетях:
  2. Лучшие статьи
  3. Цитата дня Успех чаще выпадает на долю того, кто смело действует, но его редко добиваются те, кто проявляет робость и постоянно опасается последствий. — Джавахарлал Неру
  4. Пройдите тест

Повышение эффективности обучающего мероприятия с помощью увеличения лояльности участников тренинга

Вы здесь Опубликовано 2020-01-03 12:47 пользователем AleksandrLitvinov В статье описаны простые методы, которые помогут повысить уровень доверия участников к тренингу и его эффективность в целом.

Они релевантны как для тех, кто приобретает и использует готовые обучающие продукты, так и разработчиков обучающих программ.При разработке любой обучающей программы сотрудник отдела обучения или представитель внешнего провайдера, предоставляющий обучающие услуги, должны учитывать мнения и влияние трех основных типов заинтересованных сторон (stakeholders):

  • Руководители высшего звена (Senior leaders)
  • Работники, для которых разрабатывается обучающее мероприятие
  • Руководители подразделения, для которого разрабатывается обучающая программа

Большинство разработчиков и тренеров уделяют огромное значение первым двум категориям заинтересованных сторон, проводя с ними серию встреч с целью выявления основных потребностей, и разрабатывают тренинг или другое мероприятие, основываясь на целях, которые выдвигают руководители подразделения и высшего звена.

Однако, они забывают важный фактор, что эффективность обучающего мероприятия напрямую зависит от уровня доверия участников (работников, для которых разрабатывается обучающая программа) к контенту, тренеру и ко всей обучающей программе в целом. В связи с этим если тренер или менеджер по обучению хотят добиться максимальной эффективности программы, то необходимо провести ряд подготовительных мероприятий для увеличения лояльности участников к планируемой программе.

  • Interests. Проведение опроса участников перед тренингом о их интересах. Очень важно показать участникам, что данное мероприятие разрабатывается в первую очередь для них, а не для руководителей компании. Для этого можно провести опрос участников с серией открытых и закрытых вопросов с целью сбора основных предпочтений участников. Итоги опроса можно выложить в виде диаграммы, описывающей основные интересующие темы. Безусловно, не нужно менять всю программу в соответствии с выявленными предпочтениями, однако, с для повышения уровня доверия желательно добавить разбор самых популярных тем.
  • Post-training activities. Часто возникает ситуация, когда у участников тренинга остается много вопросов и нерешенных ситуаций после тренинга, и поэтому доверие к обучающему мероприятию и моделям, которые были разобраны на тренинге, значительно падает. Поэтому перед тренингом очень важно предупредить участников, что после тренинга у участников будет возможность разобрать проблемы и вопросы, которые не были достаточно раскрыты в ходе тренинга или возникли после него. Данный пункт покажет участникам, что менеджер по обучению действительно нацелен на решение персональных проблем и не проводит обучающее мероприятие просто для галочки.
  • Responsibilities. Необходимо разъяснить сотрудникам компании как данное мероприятие поможет им выполнять их непосредственные обязанности эффективнее с точки зрения затраченного времени или конечного результата. В программе мероприятия или брошюре, посвященной предстоящему тренингу, должны быть четко указаны результаты, которые участники мероприятия извлекут из тренинга, и как программа скажется на их основных KPI или обязанностях. Например, разрабатывая тренинг по продажам для банковских сотрудников, недостаточно просто объявить, что участники увеличат свои продажи. Если тренинг разрабатывается для территориальных менеджеров, необходимо указать, что в тренинг включены симуляции реальных переговоров с юридическими лицами представителями туристического, автомобильного и др. секторов с разными эмоциональными типами личности, освоив которые, менеджеры увеличат объем кредитования торговых точек и проникновение основных дополнительных продуктов банка.
  • Career goals. Очень важно показать сотрудникам, что данный тренинг поможет им для собственного карьерного развития. Помимо учета персональных интересов и сопоставления целей тренинга с обязанностями участников также очень важно добавить информацию, как данный тренинг поможет участкам в собственном карьерном развитии. Например, при проведении тренинга по продажам для территориальных менеджеров можно добавить упражнение ‘Переговоры с VIP клиентами банка’, что обычно является обязанностью более высоких позиций, таких менеджер по работе с ключевыми клиентами (KAM) или руководитель группы продаж. Данный пункт будет стимулировать сотрудников относиться к обучающему мероприятию более ответственно так ка это непосредственно касается персональных карьерных возможностей, а не целей компании.

Применение выше упомянутых действий может значительно повысить лояльность персонала к обучающему мероприятию, и, следовательно, существенно повысить эффективность тренинга, так как мотивация и концентрация участников будет значительно выше при высоком доверии к тренингу.

Данные рекомендации должны помочь убедить сотрудников компании, что обучающее мероприятие действительно разрабатывается для участников с целью удовлетворения их потребностей, а не целей компании. Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Повышение эффективности работы персонала

Вы здесь Опубликовано 2011-10-12 21:01 пользователем DM2

Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.

— предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы — и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели?

Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата? В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо.

Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения — от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают».

Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает. Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.

Формула успеха О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию — вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они — хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально».

Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.

«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния.

Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», — рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг». В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов: Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация,где компетентность — это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции — еще и менеджерские навыки). Лидерские качества — важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию — менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.; мотивация — система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей; организационные барьеры — это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании.

Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур — например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее. Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях — профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры.

Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», — говорит Дмитрий Волощук. Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями — зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них.

Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.

Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны.

Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации.

«Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации — есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают.

Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, — говорит Дмитрий Волощук.

— Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».

Теория и практика Роман Журавлев:

«Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы»

.Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры.

Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций.

Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом.

Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.

«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, — рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. — Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно.

Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании».

Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так: * планирование: количественное — в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан.

В области обучения — в рамках бюджетов — с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры — с другой.* подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно.

Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.* обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом.

(Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос

«Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?»

принадлежит к разряду риторических.)* мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»).

Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.

Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT [CОВIT 4.1: PO7 Manage IT Human Resources. IT Governance Institute (), 2007.], MOF [Microsoft Operations Framework 3.0 Workforce Management SMF ()], определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются: * невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;* неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;* недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;* отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.

«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», — отмечает Роман Журавлев. «Самое главное — встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), — считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS.

— Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха.

И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.

В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей.

Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой — видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект — ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.

Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще.

Нужно четко зафиксировать — каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать.

Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ — они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма — тем лучше».

Источники вдохновения Елена Шарова:

«Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“»

.Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно: * четко сформулировать цели деятельности — ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;* сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ.

Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;* определить промежуточные точки оценки деятельности — смысловые или временные.

Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными.

Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;* сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);* помнить, что сотрудники ИТ-службы — разные.

Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;* обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;* постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров.

Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.

Хлеба, знаний, душевной атмосферы! «Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага — это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, — говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. — А вот нематериальная мотивация — это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация — не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти.

Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха.

Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы.

Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста». Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом.

В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития — в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень.

В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.

Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, — подчеркивает Елена Шарова. — Принцип — лучший результат гарантирует большее вознаграждение.

Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».

«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, — говорит Надежда Шалашилина. — А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы». В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост.

Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, — продолжает она. — Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ — сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника.

В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития — чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации.

Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому». Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя.

«Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат — через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца.

Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», — считает Елена Шарова.

Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя.

Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия — профессиональные и личностные.

Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, — резюмирует Дмитрий Волощук.

— Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации.

Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы.

И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи — страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».

Как тайное сделать явным Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, — подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“.

— В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны — чего люди ожидают от компании.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей.

И напротив — мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».

Внутренние установки людей — область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.

Жизнь от проекта к проекту Надежда Шалашилина:

«Нематериальная мотивация — подводная часть айсберга»

.Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления.

Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки. Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте.

Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании.

Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов.

«Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, — говорит Дмитрий Волощук. — Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей». Проектное мышление таит в себе еще одну опасность.

Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить.

Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта.

Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии.

«Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, — отмечает Дмитрий Волощук.

— Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается. В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир — главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов.

Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков — в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую». Синдром играющего тренера Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб.

Сотрудники ИТ-службы — замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом.

Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней.

Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области.

Основная функция этих специалистов — постановка задач и контроль их исполнения.

Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры.

«Это очень распространенная проблема в ИТ, — отмечает Дмитрий Волощук. — Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают.

В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме.

Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».

Общественное выше личного Дмитрий Волощук:

«Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры»

.Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации — когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает.

Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело.

Не хватает синергетического эффекта от работы команды. «Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, — советует Дмитрий Волощук, — и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть — на основе индивидуальных.

В таком способе мотивации нет ничего революционного — именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения.

Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной.

Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».

CIO на заметку Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач.

Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности.

Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, — говорит Дмитрий Волощук.

— Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность.

Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.

Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами.

Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании.

Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+