Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Предпринимательское право - Линейно функциональная организационная структура управления на примере ооо

Линейно функциональная организационная структура управления на примере ооо

Линейно функциональная организационная структура управления на примере ооо

Похожие работы на — Анализ организационной структуры управления предприятия на примере ООО ‘Гермес’

  1. Скачать документ Информация о работе
  2. Скачать документ Информация о работе
  3. Скачать документ Информация о работе
  4. Скачать документ Информация о работе
  5. Скачать документ Информация о работе
  6. Скачать документ Информация о работе
  7. Скачать документ Информация о работе

Не нашел материал для своей работы? Поможем написать качественную работу Без плагиата!

© 2003 — 2018 «Библиофонд»

Комбинированные

схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям.

Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации.

Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

Линейная структура

Важный организационный элемент, которым отличается данная структура – строгая вертикаль: сверху вниз от главного руководителя до исполнителей.

Преимущества такого подхода – простота в организации, максимально конкретные задания, исполнители. Недостатки – высокая загрузка высшего руководителя и высокие требования к его квалификации.

Подобный организационный вид структуры управления бизнесом эффективен только в случае, если организация является небольшой.

2.2.4 Функциональные структуры управления

» Экономика и финансы » » Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 2.5. Функциональная структура управления организацией В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Достоинства функциональной структуры управления: • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; • специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры: • нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия; • длительная процедура принятия управленческих решений; • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; • несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями; • каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями. Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления при-меняется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис.

2.6. Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления). В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис.

2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач.

Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия.

Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2.7. Линейно-штабная структура управления организацией В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией. Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал.

Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функ-циональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент — условия его реализации. Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур — их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере развития организации, изменения технологии и отделения родственных производств.

С расширением предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персоналом фирмы.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести: • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления; • высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов; • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; • улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести: • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления; • высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов; • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; • улучшение координации деятельности в функциональных областях. Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки: • размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т.

е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации; • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями; • резкое увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных ункциональных служб; • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; • утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; • слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления; • неадекватное реагирование на требования внешней среды; • затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Образное название позиций структуры иерархического типа — «лисьи норы менеджеров» — подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне». Один из недостатков линейно-функциональных структур управления — «эффект бутылочного горла».

Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя.

В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются: • линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем; • достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; • они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники; • линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.
е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем; • достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; • они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники; • линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде. Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз-делений.

В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой организовано большинство структурных подразделений, остается линейно-функциональный.

Пример линейно-функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8. Рис. 2.8. Пример линейно-функциональной структуры управления Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник—подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А.

Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура по-лучила название дивизиональной. Дивизиональные (отделенческие) структуры — наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.

Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации. Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении круп-ных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур ха-рактерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрали-зованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А.

Слоуна, как «скоординированную децентрализацию». Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: • продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; • по ориентации на конкретного потребителя; • региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур: • дивизионально-продуктивные структуры; • организационные структуры, ориентированные на потребителя; • дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9). Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ. Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» может служить служба вице-президента по техническому развитию, в состав которой входят: научно-технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и постановку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продукцию станкостроения; производство пресс-форм и штампов (ППШ), изготавливающее технологическую оснастку (рис.

2.10). Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу.

В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки.

Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди-визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионалыю-региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему ру-ководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Рис. 2.11. Дивизионально-региональная структура Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис.

2.12. Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ» По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке. Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующая-ся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т.

п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции бо-лее существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности. Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви-зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис.

2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты).

Достоинство такой структуры — в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки — в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности. Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны.

Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования.

В качестве преимуществ этих видов структур назовем: • использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении; • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений; • улучшение коммуникаций; • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур: • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.

е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.

п.; • противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии; • возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; • затруднение осуществления контроля сверху донизу; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур; • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

п.; • противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии; • возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; • затруднение осуществления контроля сверху донизу; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур; • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки. Существование множества разновидностей дивизиональных структур обусловлено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений ведения бизнеса.

Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется организационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совершенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорганизации производственной и организационной структуры. Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами.

Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций.

Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется потенциалом предприятия и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна.

Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей.

Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему.

Как указывается в работе, несомненно, что основой построения и развития любых систем является линейная модель с функциональным распределением взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость — чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламентировать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаимосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует от-метить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих изменяющимся принципам эффективного функционирования экономических систем.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономических параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном развитии предприятий (табл.

2.4). Таблица 2.4 Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и диви-зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста.

Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста.

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей. Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви-зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выявления закономерностей структурных изменений.

Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структуры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расширения полномочий руководителей сбытовых подразделений. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации в центрах принятия решений.

Цепочку изменений организационной структуры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ-ной структурами (рис. 2.15-2.17). Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия Рис.

2.16. Дивизиональная структура предприятия Рис. 2.17. Модель матричной структуры Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым переданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга.

В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия.

Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, системно-аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений.

Однако такая система должна обладать соответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дублирования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором. В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему.

Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо организации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес-единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре.

Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой стороны, отечественная практика управленческого консалтинга показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990-х гг.

позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т.

д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес-единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги).

При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управления. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательного согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре.

Особенности таких структур будут рассмотрены далее. В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров).

Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких областях хозяйствования.

На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий.

Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен. (Материалы приведены на основании: Основы менеджмента.

Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007) Предыдущая тема: 2.2.3 Текущая тема:» Следующая тема: 2.2.5

Область применения линейного типа организационной структуры

Линейная структура управления – одна из самых простых.

Руководство многими небольшими коммерческими и некоммерческими организациями осуществляется на основе нее. Реализации линейной организационной структуры управления благоприятствуют следующие факторы:

  1. особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем предметной и технологической специализации (предоставление однородных услуг населению, сборка узлов и т.д.);
  2. местное промышленное предприятие, производящее товары широкого потребления для местного населения и/или изготавливающее продукцию из какого-либо местного сырья;
  3. численность персонала не более 300-500 человек;
  4. стабильная и прогнозируемая внешняя среда.

Примером предприятия с линейной организационной структурой может послужить небольшой розничный магазин или маленький завод по производству варенья из ягод закупаемых у местного населения.

Тем не менее, в чистом виде, как таковая, линейная организационная структура в наши дни используется все реже и реже.

Она может быть эффективна только на небольших с минимальной специализацией и простой технологией. Гораздо большее и широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура.

1. Линейно-функциональная структура

Тема – набившая оскомину, и тем не менее, в каждой компании периодически приходится решать задачи в области организационного дизайна, – это могут быть вопросы улучшения орг структуры компании в целом, или локальные задачи оптимизации схемы взаимодействия для отдельного направления, вопросы роста/развития или вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ.

Данный вопрос многогранный и достаточно интересный.

Структурирование организации как моделирование социальных отношений в отдельном бизнес-сообществе, – это к тому же и нервный вопрос.

Не у всех руководителей есть время или желание читать Минцберга и др., но распределить ответственность в любом случае надо. По классике, задача проектирования графической схемы организации находится на третьем месте в последовательности шагов по разработке организационной структуры компании, графически подход представлен на рис.1. Сначала цели, так как без ответа на вопрос: зачем нам все это?

чего хотим? – структурирование организации будет скорее гимнастикой для ума, чем полезным мероприятием. Цели первичны, вторичны бизнес-процессы, так как структура процессов организации поддерживает структуру ее целей, и только на третьем шаге, определившись с целями и процессами, мы фиксируем формальные связи в орг структуре с тем, чтобы организационная структура компании поддерживала необходимые бизнес-процессы для достижения заданных целей.

И все наши решения на каждом шаге (цели, процессы, структура) закрепляем в планово-отчетных и Компании (регламентах).

Но это по классике… Рис.1. Классический подход к формированию организационных схем взаимодействия На практике вопросы организационного дизайна часто решаются исходя из личных амбиций, что вполне объяснимо. Очень интересный анализ наиболее распространенных ошибок из практики проведен в статье в Вестнике McKinsey . “Одни <топ-менеджеры> склонны быстро принимать глобальные решения, другие, напротив, до мелочей просчитывают все последствия планируемых изменений, третьи советуются с каждым сотрудником, четвертые не считают нужным информировать о своих планах кого–либо кроме топ–менеджеров”.

Структурирование организации – это поле для творчества владельца бизнес-системы, отражает его картину мира. Приведу реальный пример искусственно созданного конфликта в орг структуре управляющей компании холдинга, графически пример представлен на рис.2.

Рис.2. Пример конфликта взаимодействия, заданного орг структурой Пример из жизни, была возможность понаблюдать взаимодействие в динамике во всей своей «красе» в течение нескольких лет… Зачем это было нужно?

Ответ в политической плоскости, какую-либо бизнес-логику в этом «творчестве» организационного проектирования найти сложно, анализ практики взаимодействия показывает очевидные потери времени на согласованиях и низкую эффективность процессов планирования и контроля исполнения планов, – запоздалая защита бизнес-плана зависимого общества (март-апрель года планирования). При некоторых дополнительных усилиях выяснилось, что еще одна функция советника по ССП (кроме методологической) – это фунция «смотрящего» (на языке понятий), что выражается в дополнительном контроле в том числе над директором по стратегическому развитию в интересах первого лица. Если развить патологическую идею, отраженную в схеме на рис.2, то получим яркие примеры иных возможных вариантов (рис.3) – как еще больше увеличить количество Советников при Президенте, усилить внутренний перекрестный контроль, превратить бизнес в придворные игры по восточной византийской модели правления или царствования… ) Рис.3.

Примеры абсурдности, вытекающие из примера орг конфликта (см.

рис.2). Было бы интересно собрать примеры графических организационных схем из практики “с изюминкой”, из самой что ни на есть нашей ежедневной корпоративной жизни, с чем приходится сталкиваться мыслящим и неравнодушным натурам, обезличить примеры и опубликовать для обмена опытом… )) Будет хорошая база знаний, или кунсткамера “как не рекомендуется”… Готов продолжить публикацию по данной теме, если читатели пришлю свои примеры )) wellcome! Выше был рассмотрен негативный пример по теме орг структуры.

Ряд позитивных примеров по орг структуре для девелоперов рекомендую рассмотреть в книге .

Вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ холдинга хорошо систематизированы, проанализированы и расписаны в одной доброй, старой методике McKinsey, в публикации в Вестнике McKinsey . Рекомендую… История развития бизнес-сообществ в разных странах накопила базовые варианты решений как структурировать организацию для решения каких задач. Далее в статье будет материал на тему “повторение пройденного”, поскольку иногда первые лица любят рассматривать несколько вариантов с анализом плюсов/минусов каждого из них, то этот материал может быть также полезным… Ниже рассмотрены основные типы организационных структур, с примерами, анализом плюсов и минусов, областью применения и кратким описанием истории возникновения:

  • Дивизиональная структура
  • Сетевая структура
  • Матричная структура
  • Проектная структура
  • Линейно-функциональная структура

Определение и пример: Линейно-функциональные организационные структуры состоят из линейных подразделений, выполняющие основную производственную деятельность, и функциональных подразделений, реализующих функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры и т.п.).

В линейно-функциональной структуре управления действует принцип единоначалия, суть которого в выполнении подчиненными распоряжений только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления.

Плюсы:

  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;
  • четкое разграничение ответственности и компетенции, персонифицированная ответственность за результат;
  • быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Минусы:

  • большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
  • не высокая гибкость и приспособляемость к новой ситуации на рынке.
  • большая нагрузка на руководителя; так как недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей побуждает поднимать принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;
  • длительная процедура принятия решений;
  • проблемы межфункциональной координации, – сложные коммуникации по горизонтали между исполнителями различных подразделений компании;
  • узкая специализация сотрудников, которая сужает их горизонт видения деятельности компании;

Область применения: Однопродуктовые, узкоспециализированные промышленные, сервисные предприятия. История вопроса: Использовалась на предприятиях с конца XIX – начала XX века (Школа научного управления).

Определение и пример: Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов), обладающих оперативно-производственной самостоятельностью, и ответственных за получение прибыли. Структуризация компании по дивизионам производится по одному из трех принципов:

  • Продуктовый, – учет особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
  • Отраслевой/рыночный сегмент потребителя, тип клиента
  • Региональный, – в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

  • организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  • дивизионально-продуктивные структуры;
  • дивизионально-региональные структуры.

Рисунок 5. Международная продуктовая структура управления.

Плюсы:

  • возможность уделять конкретному продукту, потребителю, географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
  • улучшение коммуникаций (в сравнении с линейно-функциональной структурой);
  • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
  • ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
  • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

Минусы:

  • невысокая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
  • многоуровневая иерархия и в рамках самих дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
  • противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;
  • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в дивизионах и соответствующего увеличения численности персонала;
  • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
  • затруднение осуществления контроля сверху донизу;
  • возможное ограничение профессионального развития специалистов дивизионов, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
  • возможность возникновения междивизионных конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  • увеличение иерархичности, формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.

    п.;

Область применения: Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

  • в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
  • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
  • в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
  • в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
  • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (strategic business units, SBUs).

Стратегические единицы бизнеса отвечают за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий.

Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. История вопроса: Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.

Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия.

По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%.

В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был “Дженерал электрик”.

Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. Определение и пример: Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности (проектами), которые требуют непрерывной координации квалифицированных сотрудников различных функциональных и линейных подразделений при жестких ограничениях по срокам, качеству работ и затратам на материальные, финансовые и трудовые ресурсы.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проекта, формирование команды проекта, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей.

Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

В международной практике специальным институтом (PMI, Project Management Institute, ) разработаны стандарты проектного управления, PMBoK (Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами), позволяющие сертифицировать специалиста на соответствие стандартам проектного управления. Рисунок 6. Пример проектной структуры управления Плюсы:

  • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  • интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  • концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
  • большая гибкость проектных структур, гибкое использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Минусы:

  • при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов, и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
  • сложности осознания работниками своего места в компании из-за работы на отдельных проектах, не являющихся устойчивыми образованиями;
  • частичное дублирование функций в аналогичных проектах.
  • трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Область применения:

  • Строительство объектов и т. д.
  • При создании нового инновационного продукта, проведении НИОКР;
  • При создании нового предприятия;
  • При целенаправленном изменении системы управления компании, включая подсистемы управления, например, система управления производством, – модернизация оборудования, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов,

История вопроса: В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления проектом.

Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля “критического пути” всего комплекса работ. Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы.

После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в практике управления и обусловил появление дисциплины управление проектами. Определение и пример: Матричная структура отражает в организационном построении компании 2 направления руководства: 1) вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, 2) горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы функциональных, линейных подразделений компании.

В матричной структуре сотрудник подчиняется одновременно двум руководителям, обладающим равными правами.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов, – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в проектной структуре управления, обладают проектными полномочиями.

Причем эти полномочия могут серьезно варьироваться: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Как правило, руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Рисунок 7. Пример матричной структуры управления Плюсы:

  • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
  • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

Минусы:

  • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  • в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  • наблюдается частичное дублирование функций;
  • отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  • сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  • для этой структуры характерна борьба за власть, т.

    к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

  • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  • при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  • несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  • мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  • в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  • структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
  • для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  • структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

Область применения: Матричная структура используется в космической отрасли, в электронной промышленности, в областях высоких технологий. История вопроса: Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Определение и пример: Сетевая структура объединяет поставщиков ресурсов и производителей продукции/услуг на контрактной основе (SLA, service level agreement) в интересах реализации конкретного проекта, где в качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация.

После завершения проекта участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Координация компаний, объединенных в сеть, осуществляется рыночными механизмами (аутсорсинг, тендерный механизм, аутстаффинг) вместо командно-административных методов.

Логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании, где подразделения продают и покупают товары/услуги друг у друга по ценам открытого рынка. Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные структуры, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделены ответственность и риски. В сетевой структуре нет или почти нет управленческого аппарата, есть ситуационные функциональные узлы, выполняющие в разный момент времени разные роли – роли ресурсного центра, информационного, координационного или распределительного центра.

Рисунок 8. Пример сетевой структуры управления Плюсы:

  • привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей;
  • высокая адаптивность компаний к изменяющимся условиям рынка, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
  • отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов.
  • концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
  • низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
  • существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

Минусы:

  • существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.
  • практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
  • при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость результатов от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
  • при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

Область применения:

  • Интернет-бизнесы (торговля, услуги).
  • Производство компьютеров, программного обеспечения, электронная индустрия.

История вопроса: Сетевая структура является новейшей формой организации компании, основывается на современных возможностях коммуникаций, развитии интернета, программного обеспечения и электронной индустрии. Источники: Книги, журналы, газеты, личный опыт и опыт коллег, а также, в частности:

  • Владимирова И. Г., журнал “Менеджмент в России и за рубежом”, №5 / 1998
  • Открытые источники и-нета (, и т.п.)

Рекомендуемые источники для более детального знакомства с темой организационного дизайна:

  • В.И. Кочкин “Эффективный девелопмент” ()
  • Г.

    Минцберг “Структура в кулаке”

Как изменить организационную структуру предприятия

Зачастую решение о смене организационной схемы строения фирмы принимается ее управляющими. Первый шаг перед началом корректировки – оптимизация бизнес-процессов.

Если пренебречь данным советом, то в дальнейшем высок риск возникновения системных разногласий. Последние не только будут связаны с некорректными процессами бизнес деятельности, но и начнут «оттягивать» необходимые для модернизации ресурсы.

Оптимизация процессов должна производиться объективно.

В противном случае можно неосознанно начать настраивать их под персоналии.

Для оптимизации организационной схемы строения необходимо следующее:

  • Изучить весь функционал, который подлежит централизации. При этом следует принимать во внимание такие показатели как возможность контроля за их исполнением, потенциал к снижению расходов на амортизацию, а также полностью исключить недостаток ресурсов (включая человеческие).
  • Разработать схематичный макет новых бизнес-процессов, а затем детально описать каждый уровень структуры. По возможности попробуйте создать модели нескольких вариантов процессов. Это позволит заранее оценить их положительные и отрицательные стороны с учетом ресурсов, находящихся в наличии у фирмы. После чего можно выбрать наиболее рентабельную на сегодняшний день вариацию.
  • Проанализировать насколько выбранный вариант соответствует целям и «раскрывает» текущие узкие места. Заранее подумать о возможных в процессе внедрения новой стратегии проблемах. Читайте нашу статью «Акции для привлечения клиентов: 30+ различных способов».
  • Следует разработать варианты наиболее оптимальной организационной структуры, в целом опираясь на процессы бизнес деятельности организации. Все версии нужно оценивать по следующим пунктам:
  • Подробно расписать цели запланированных модернизаций, при этом не пренебрегая главной миссией организации и интересами ее владельцев.
  • Перечислить наиболее востребованные и популярные на сегодняшний день бизнес-процессы (как основные, так и сопутствующие, указав также все «узкие» места).
  • Составить подробное описание существующей системы, указать ее слабые стороны.
  1. возможности взаимного контроля, точки которого должны оставаться за границами любых процессов предпринимательской деятельности.
  2. соразмерность показателей коммерческому потенциалу и нуждам фирмы;
  3. соответствие всем принципам управления;
  4. выгода с точки зрения экономики;
  5. доступна ли свободная передача информации;

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

  1. связи внутри и за пределами фирмы.
  2. технологии, задействованные в работе компании;
  3. возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
  4. масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
  5. организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
  6. сфера деятельности;

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Иерархические структуры управления

Уже в начале прошлого столетия рационализм и устойчивость являлись приоритетными параметрами формирования организационных структур.

Знаменитая концепция рациональной бюрократии, сформулированная известным немецким ученым, социологом и экономистом М. Вебером, содержит такие важнейшие характеристики типичной рациональной структуры управления:

  1. найм производится в строгом соответствии с установленными квалификационными требованиями
  2. четкое (что, в частности, служит причиной появления высококвалифицированных и узкоспециализированных кадров на рынке труда)
  3. иерархичность управленческих уровней (нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им)
  4. значительная защищенность работников от произвольных увольнений.
  5. взаимоувязанная система стандартов, а также обобщенных формальных правил (что обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей, а также значительную координацию при выполнении различных задач)
  6. формальная обезличенность исполнения обязанностей

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям Замечание 1 Организационные структуры, которые построены согласно вышеперечисленным принципам, называют иерархическими (а также бюрократическими или пирамидальными).

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+