Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Арбитраж - Если нарушать корпоративную культуру

Если нарушать корпоративную культуру

Ошибка № 4. Не вовлекать команду в разработку бизнес-процессов


Если руководитель строит процессы самостоятельно, не спросив мнение команды, то сотрудник будет чувствовать себя мелким винтиком в огромной системе. Обычно так происходит в крупных корпорациях. Если вы хотите, чтобы человек чувствовал себя значимым, вовлекайте его в процессы компании.

Даже в те, к которым, казалось бы, он не имеет отношения. В нашей компании, например, каждый сотрудник в курсе всех новаций, которые внедряются нашими разработчиками. Для нас очень важно, что вся команда максимально понимала идеологию нашего проекта.

Наказание за нарушение корпоративной культуры

Для того, чтобы к работнику можно было применить одну из мер дисциплинарного наказания за нарушение корпоративной культуры, необходимо соблюдение следующих условий:Условия для наложения дисциплинарного взыскания за нарушение корпоративной культурыПодробнееНаличие трудовой обязанности, которую работодатель считает исполненной ненадлежащим образомВсе трудовые обязанности работника должны быть прописаны и работник с ним должен ознакомиться под росписьФакт исполнения трудовой обязанностиУ работодателя должно быть подтверждение того, что работником совершено нарушениеДоказательства вины работникаС работника следует взять объяснения о причинах нарушенияСоблюдение порядка наложения наказанияЗаконодательство требует соблюдение определенного порядка наложения на работника дисциплинарного взысканияТаким образом, если работодатель решает, что нарушение корпоративной культуры должно приводить к дисциплинарному взысканию, то он должен соблюдать перечисленные условия (Читайте также статью ⇒ ).(пойми как вести бухгалтерский учет за 72 часа) куплено > 8000 книг

Корпоративная культура: создать нельзя исправить

Вы здесь Опубликовано 2010-12-01 16:57 пользователем HRTrud Журнал «», 2010, N 9 Корпоративная культура — понятие, не побоюсь этого слова, модное. Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией корпоративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно радует последнее, и тем более — в бизнесах, существующих по 10 лет). Даже с учетом обилия информации по данной теме, очень хочется разобраться с данным понятием поподробнее.

А был ли мальчик?. Прежде всего, предлагаем рассмотреть несколько типичных взглядов собственников, управленцев и персональщиков на существование корпоративной культуры.

1. Согласно распространенному мнению корпоративная культура существует только в тех организациях, в которых приняты некие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А если, положим, в компании принято работать только тогда, когда за плечом стоит начальник, и сбегать по возможности пораньше — это уже корпоративное бескультурье!

При этом корпоративная культура существует в любой организации, вне зависимости от ее возраста и размера. Она — как репутация: есть у любого человека, только у каждого своя.

В конце концов, «серая мышь» или «синий чулок» — тоже варианты репутации.

А разгильдяйство и лень — варианты элементов корпоративной культуры.

2. Существует другой подход: корпоративной культуры в организации нет до тех пор, пока она не описана в толстой папке на тысячу листов и пока каждый сотрудник эту папку не изучил и не поставил под ней свою подпись. То есть корпоративная культура — свод формализованных правил компании.

В реальности корпоративная культура — это не стандарт продаж и не должностная инструкция, дословного знания которых можно добиться посредством системы аттестаций.

Если ею не занимаются сознательно, она все равно формируется, растет, трансформируется, только вот происходит это стихийно. И всевозможные привычки сотрудников, позиция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощрений и наказаний — все это и многое другое входит в эту самую корпоративную культуру.

3. Есть еще такая точка зрения: корпоративная культура — нечто эфемерное, неощутимое, неизмеримое и никак не влияющее на успешность бизнеса (часто туда же записываются «командный дух», «немонетарная мотивация» и ряд других, более мелких понятий). В общем, придумка бизнес-консультантов, персональщиков, которым нечем заняться, психологов, которые упорно пытаются сбить с панталыку технически образованных собственников.

В общем, придумка бизнес-консультантов, персональщиков, которым нечем заняться, психологов, которые упорно пытаются сбить с панталыку технически образованных собственников.

Либо вариант «лайт» этой же точки зрения — да, что-то такое однозначно есть, и успешности бизнеса оно точно помогает (или мешает при не очень конструктивном развитии событий), однако повлиять мы на него все равно не сможем, это все равно что пытаться влиять на погоду. Поэтому и силы свои (также читай — деньги) тратить в этом направлении не стоит. В это же время стоит отметить, что во многих крупных организациях не просто отделы управления персоналом работают на развитие корпоративной культуры, но и давно введены должности менеджеров по корпоративной культуре или создаются специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении.

Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной культуры. Частенько это глобальное понятие подменяется его небольшими элементами: к примеру, корпоративной культурой называют организацию корпоративных мероприятий, или культуру путают с разработкой корпоративной стилистики компании, или ее приравнивают к понятию мотивации. Если же говорить об определениях, то чаще всего к понятию корпоративной культуры в первую очередь относят ценности и нормы, принятые в организации и разделяемые большинством сотрудников.

А также все, что следует из этих ценностей и норм: стиль поведения по отношению друг к другу и внешним инстанциям, организационный язык, этические нормы компании и запреты, традиции, мотивацию, корпоративные праздники и мероприятия, убеждения и ожидания сотрудников, мифы и легенды, существующие в организации, системы обучения и роста и т. д. Кроме этого, к комплексному понятию организационной культуры относят и внешние проявления общности компании: девизы, лозунги (в том числе самый глобальный из них — миссию), корпоративную символику компании (корпоративный стиль).

Мнение. Рафаил Алиев, управляющий партнер HR Solutions Как показывает практика, корпоративная культура (КК) — вовсе не эфемерное понятие, а вполне реальная данность, существующая в любой организации независимо от сферы бизнеса, возраста, численности сотрудников и стиля руководства. Для крупного и среднего бизнеса вопрос КК в разные периоды развития становится актуальным по-своему.

Говоря о таких организациях, я бы разделил их на компании с развитой КК, формирующейся (организации, где собственники и руководство придают значение вопросам формирования КК) и компании с неразвитой КК (организации, где КК сформировалась стихийно и этому вопросу не уделяют должного внимания). Разделение условно, но оно существенно определяет подход консультантов по поиску и подбору профессиональных менеджеров к работе как с клиентом, так и с кандидатом.

Наличие сложившейся КК очень важно для определения кадровых потребностей организации и формирования профиля кандидата, который сможет успешно вписаться в новую для себя структуру.

Уловить систему тех ценностей и правил, которыми живет организация, помогает широкий перечень вопросов, задаваемых на стартовом этапе работы с компанией.

С другой стороны, в работе с кандидатом мы уделяем серьезное внимание тому, в каких условиях он формировался как профессиональный менеджер.

Во многом это определяет наличие и уровень развития актуальных в рамках наших проектов компетенций и возможных вариантов поведения кандидата в новой системе профессиональных задач и отношений. Компании с развитой или формирующейся КК более привлекательны для профессиональных менеджеров, они являются более понятными и предсказуемыми.

Тогда как в компаниях с неразвитой КК высока доля неопределенности — их привлекательность для профессионалов гораздо ниже.

Почему так происходит? Практика такова, что компании с развитой КК являются более прозрачными с точки зрения управления и функционирования, в них существует система внутренних правил и норм, в соответствии с которыми живет организация, понятное позиционирование на рынке.

В то время как компания с неразвитой КК является своего рода черным ящиком. Исходя из текущей ситуации в экономике (кризис и связанное с ним стремлен YY�? Wj�E�P� � ��;�}h� ��3�9]�� ��E9]�t�u���� �E�P�5�]���y ��;�}h�� �9]�t�u�蕖 �E�P�u��]��.z ��;��: �E�PW�u��Qx ��;��� �E�Pj�u��9x ��;��� �u��Qw ;�t��t�u��u�h�� j�Xs ��냍E�Pj�u���w ��;��� �E�Pj�u���w ��;��� �E�Pj�u���w ��;��� �E�Pj�u��ww ��;�|}�E�P�E�P�u��u��u��u��u��u��k ����������;�������u�hr� V�ts �� �� hF� �p���h� �f���h�� �\���h�� �R���h�� �H���ht� �>������t;�} h2� �(���3�9]�vm�E�P�u�Sg �u�]�W�������;�} Wh�� �p����u�h4 �Iu ��+�t%It»It��t$ItP��� �h�� �?���hB �hC �Nn 3�9]�t �u��u��h 9]�t�u���z 9]�t�u���z 9]�t�u���z 9]�t�u���z 9]�t�u���z 9]�t�u��4� 9]�t�u��M� 9]�t�u��@� 9]�t�u��3� _��^[�� ��U���(S3�V�E�P�]܉]��]��]�]�]�]؉]�]�]��3�����;�}h�� V��q YY� h�� �u��X� �����t;�}h�� ��hb� j��p ��h6� �{v ���uh�� ��;�}h�� �3�9]W���� �9]�t�u��p� �E�P�5 �]��v ��;�} hx� �� 9]�t�u��A� �E�P�u��]���v ��;��� �E�Pj�u���t ��;��� �E�Pj�u���t ��;��� �u���s ��t�u��u�h»� j�p ��농E�Pj�u��t ��;�|P�E�Pj�u��Zt ��;�|C�E�P�E�P�u��u��u�W�j ��;��=����u�h � � h�� �&h�� �hb� �h2� ����t;�}h�� V�9p YY�w3�9]�vp�E�P�u�Tg �u�]�W������;�}Wh�� �,�u�h4 �gr ��+�t+It(It��t*ItP��� �h�� V��o �� �hC �h �fk 3�_9]�t �u��u��e 9]�t�u��x 9]�t�u��x 9]�t�u���w 9]�t�u�苑 9]�t�u��~� 9]�t�u��q� ��^[�� ̋�Vh�� �t$ �Wk ���yh�� �-�߆ ���yhb� �hX� �r P��������y h� V�o YY�� ��^y�C �3�P�Dj � ̋�Vh�� �t$ ��j ���yh�� �-�o� ���yhb� �hX� �4r P�������y h�� V�n YY脆 ��^y�C �3�P��i � ��U��Q�EV3�;�u�� VVVVV�  �N ��3�� W�} ;�t �M;�u%�;�u� VVVVV�  � ��3�� �Sf;�t,��} f;�t��f;�t GG�f;�u�f97t AA�f;�u׉M�f91t8�E ��U f;�t�9��f;�t BB�f;�u�f92u AAf91u��3�f�AA�E��E�+����#E�[_^�Ë�U��E VW��u|P� Y��u3�� � ��u� ��� �\ ��K�P �H�q ��}� ���{ ��| �� ��|j �) Y��u �D� � ��3�;�u19=D~�� D9=�u� 9}u{�_ � � �j��uY�` h j�< ��yy;��6���v�5x�5d� y�ѕ�twv� yy�x �n���v�' y�������uw� y3�@_^]� j hp� �� ����]3�@�e��u 9d�� �e� ;�t��u.�p ��twvs�љe�}� �� wvs�r����e���� wvs� ����e��u$��u wps�����wj s�b����p ��twj s�ѕ�t��u&wvs�"�����u!e�}� t�p ��twvs�љe��e������e���e�� pq� yyëe��e�����3��z ë�u��} u�� �u�m�u �����y]� ��u��e�x]ë�u���( ��3ʼne������� sjl������j p�q ��������(�����0����� ��,���������������������������������������f������f������f������f������f������f��������������e�mdž0���  �������������i�������dž���� �dž���� �������p j ���l ��(���p�h ��u ��uj�x yh ��d p�` �m�3�[�b �ë�u���5x� y��t]��j� y]������u��e3�;�ta��-r�h��wj x]ë� ]�d���jy;��#���]�� ��u�pã��� ��u�tã� ë�u��v������mq�����y�������0^]ë�u��v�5|�5| �օ�t!�x���tp�5|���ѕ�t��� �'�d v�t ��u v�) y��tht p�x ��t�u�љe�e^]�j ����yë�u��v�5|�5| �օ�t!�x���tp�5|���ѕ�t��� �'�d v�t ��u v� y��th� p�x ��t�u�љe�e^]��� � ��v�5|�| ���u�5`�e���y��v�5|�� ��^áx���tp�5h�;���y�ѓ x��|���tp�� � |�� j h�� � �d v�t ��uv�� y�e�u�f\� 3�g�~��t$ht p�x �ӊ�� h� �u��ӊ�� �~pɔ� cɔk c�fhj � y�e� �vh�� �e������> j � Y�}��E �Fl��u���Fl�vl�� Y�E������ � �3�G�uj �~ Y�j �u YË�VW�� �5x�������Ћ��uNh j�e ��YY��t:V�5x�5d�����Y�Ѕ�tj V�����YY�X �N��� V�S Y3�W�� _��^Ë�V�������uj�� Y��^�jh�� � �u���� �F$��tP� Y�F,��tP�� Y�F4��tP�� Y�F<��tp�� y�f@��tp�� y�fd��tp�� y�fh��tp� y�f\="�" tp� yj �) y�e� �~h��tw�� ��u��tw�t y�e������w j �� y�e� �~l��t#w�� y;="�t��" t �? uw�� y�e������ v� y�y � �uj � yëuj � yë�u��="x�tK�} u'V�5|�5| �օ�t�5x�5|���ЉE^j �5x�5d����Y���u�x����|���t" j p�� ]ë�vw�d v�t ��uv�� y�����^ �5x h� w��h� w�\��h� w�`��h� w�d�փ="\ �5� �ht�=` t" �>< �5d�h�� �|����� �5`p�օ��� �� �5\�����5`�\�����5d�`�����5h�d�u������h� ��teh|> �5\�����Y�Уx���tHh j� ��YY��t4V�5x�5d����Y�Ѕ�tj V�y���YY�X �N��3�@��$���3�_^�j h�� �� �u��tu�=�JuCj�m Y�e� V�$ Y�E��t VP�E YY�E������ �}� u7�u� j�Y Y�Vj �5� �� ��u�5������� P������Y� Ë�U��VW3��u��’ ��Y��u’9lvV�� ��� ;lv�������uʋ�_^]Ë�U��VW3�j �u �u�F( ���� ��u’9lvV�� ��� ;lv�������uË�_^]Ë�U��VW3��u �u�) ��YY��u,9E t’9lvV�� ��� ;lv�������u���_^]Ë�U��W�� W�� �u�t ��� ��`� w��t�_]Ë�U���l, �u�* �5�����h� �Ѓ� ]Ë�U��h� �t ��th� P�x ��t�u��]Ë�U���u�����Y�u�� �j� Y�j� YË�U��V��� ���t�Ѓ�;ur�^]Ë�U��V�u3����u���t�у�;u r�^]Ë�U��=�K th�K��- Y��t �u��KY�- h h� ����YY��uBhXM ��, �� �$� �c����=�K Yth�K�~- Y��t j jj ��K3�]�jh � � j� Y�e� 3�C9��� ���E���} �� �5�K�E���Y���}؅�tx�5�K�0���Y��u܉}�u���u�;�rW� ���9t�;�rJ�6���������������5�K��������5�K������� 9}�u9E�t�}�}؉E��u܋}��h  � �_���Yh( �$ �O���Y�E������ �} u(��j�� Y�u�����3�C�} tj� Y��7 Ë�U��j j�u������� ]�jj j ������ Ë�V�-�����V�/ V�9/ V����V�/ V� V��, V� V��, h�E ������$��^�jTh � �r 3��}��E�P�� �E�����j@j ^V�&���YY;�� ��J�5�J��  �0�@ ���@ �x�@$ �@% �@& �x8�@4 ��@� �J��  ;�r�f9}��  �E�;��� �8�X�;�E�  ;�|���E� �[j@j ����YY��tV�M� ��J���J ��  �*�@ ���@ �` �`$��@% �@& �`8 �@4 ��@��;�r��E�9=�J|���=�J�e� ��~m�E����tV���tQ��tK�u Q�� ��t<�u��������4��j�e� ���fh� �f p�- yy���� �f�e�c�e�9}�|�3ۋ���5�j����t ���t�n��r�f���uj�x� ��h������p�� �����tc��t?w�� ��t4�>%� ��u�N@� ��u�Nh� �F P�- YY��t7�F� �N@�����C���g����5�J�� 3��3�@Ëe��E���������p Ë�VW��J�>��t1��  �� t �G P�� ���@  ;�r��6������& Y�����K|�_^Ã=�K u� V�5HW3���u���� <=tgv�i- y�t���u�jgw�n�����yy�="���tˋ5hs�bv�-" ��c�>=Yt1jS�@���YY���tNVSP�, �� ��t3�PPPPP�f��������> u��5H�2����%H �’ ��K 3�Y[_^��5�� ����%� ������U��Q�MS3�V���U � 9Et �]�E��E��>»u3�9E��»��F�E��<���t��b�u ���pf�- y��t��} t �m ��e �f�u �m��t2�}� u��� t�� u���t�b� �e� �> �� �<>< uf��n��> �� �} t �E�E��3�C3��FA�>\t��>»u&��u�}� t �F�8″u��� 3�3�9E����E����tI��t�\B���u�U ���tU�}� u<>< tg��t="��P��t#�9, Y��t" ��m �e �f��m ��e �� �, y��tf���u f�v�����t� b�u ��m�����e^[��t� ��ë�u��� s3�vw9�ku� h ��vs�� �� ��k�5�;�t�e�8u�u��u��e�pss�}�� ����e���="���?sJ�M���sB�����;�r6P�q�����Y;�t)�U��E�P�WV�}�������E��� H�t�5x3�����_^[�Ë�U�조" �� sv�5� w3�3�;�u.�֋�;�t ��  �#�� ��xu jx�� ��� ���� ;�u�֋�;�u3��� ��f9t@@f9u�@@f9u�5� sss+�s��@pwss�e��։e�;�t/p����y�e�;�t!ss�u�p�u�wss�օ�u �u������y�]��]�w�� ���\��t;�u��� ��;��r���8t @8u�@8u�+�@p�e��0�����y;�u v�� �e����u�vw�* �� v�� ��_^[�ë�v� - � - w��;�s���t�ѓ�;�r�_^ë�v�- �- w��;�s���t�ѓ�;�r�_^ë�u��3�9ej ��h  p�� �� ��u]�3�@��j]ã="�JuWS3�9�JW�=� ~3V�5�J��h � j �v��� �6j �5�" �׃�c;�j|�^�5�jj �5� ��_[�5� �� �%�  �ë�u��qqv��������f �v\��w�}��s99t��k� �� �;�r�k� �;�s99u���3���t �x�]���u3��� ��u �` 3�@�� ���� �n`�m��m �n`�h���� � ��="����;�}$k� �~\�d9 �=���B߃� ;�|�]�� �~d=� �u" �fd� �^="� �u" �fd� �n="� �u" �fd� �>=� �u �Fd� �.=� �u �Fd� �=� �u �Fd� �=� �u�Fd� �vdj��Y�~d��` Q�ӋE�Y�F`���[_^�Ë�U��csm�9Eu �u P����YY]�3�]��h P d�5 �D$�l$�l$+�SVW��1E�3�P�e��u��E��E������E��E�d� ËM�d� Y__^[��]Q���̋�U���S�] V�s35�W��E� �E� �{���t �N�3 8�� �N �F�3 8�� �E�@f� �M�U�S��[ �E�M���t_�I �[�L��D��E� �E���t��� + �E���|@G�E��؃��u΀}� t$����t �N�3 8�n �N �V�3 :�^ �E�_^[��]��E� �ɋM�9csm�u)�=�J t h�J�� ����t�UjR��J���M �* �E 9X th�W�Ӌ��* �E �M��H ����t �N�3 8�� �N �V�3 :�� �E�H���E* �����9S �R���h�W���]* ������U������e� �e� SW�N�@�� ��;�t ��t �У��`V�E�P�� �u�3u��� 3��X 3��� 3�E�P�� �E�3E�3�;�u�O�@�� ��u���� �5��։5�^_[�Ã%�J �; �u����) ������̋T$ �L$��ti3��D$��u��  r�=�J t��* W����r1�ك�t +ш����u������������ʃ���t��t �����u��D$_ËD$Ë�VW3��� �<��u����8h� �0���o" yy��t f��$|�3�@_^ã$�� 3����s�� v��w�>��t�~t W��W�|����& Y����|ܾ�_���t �~uP�Ӄ���|�^[Ë�U��E�4���� ]�j h@� �%���3�G�}�3�9� u�% j�s h� �����YY�u�4��9t���nj�t���Y��;�u����� 3��Qj �Y Y�]�9u,h� W�F!

YY��uW����Y�P���� �]�� �>�W����Y�E������ �E������j �(���YË�U��EV�4���> uP�»���Y��uj�����Y�6�� ^]Ë�U��SV�u��� 3�W;�to=�th��� ;�t^9uZ��� ;�t9uP�������� ��+ YY��� ;�t9uP�������� �f+ YY��� �������� ����YY��� ;�tD9u@��� -� P������� �� +�P������� +�P�w������ �l�������� �=t9�� uP�L) �7�E���YY�~P�E ��t�;�t 9uP� ���Y9_�t�G;�t 9uP� ���Y���Mu�V�����Y_^[]Ë�U��SV�5� W�}W�֋�� ��tP�֋�� ��tP�֋�� ��tP�֋�� ��tP�֍_P�E �{�t ���tP�փ{� t �C��tP�փ��Mu֋�� � P��_^[]Ë�U��W�}���� SV�5� W�֋�� ��tP�֋�� ��tP�֋�� ��tP�֋�� ��tP�֍_P�E �{�t ���tP�փ{� t �C��tP�փ��Mu֋�� � P��^[��_]Å�t7��t3V�0;�t(W�8�����Y��tV�E����> Yu�� tV�Y���Y��^�3��j h`� �����9����� �Fpt»�~l t�»����pl��uj �����Y�������j �����Y�e� �Fl�=��i����E��E������ ��j �����Y�u��-� t»��t�� t Ht3�ø ø ø ø Ë�VW��h 3��FWP�l���3��ȋ��~�~�~ �� ��~������ �F+ο ��@Ou��� �  ��@Nu�_^Ë�U��� ��3ʼnE�SW������P�v�� �  ���� 3�������@;�r�����ƅ���� ��t.���������;�w+�@P�� ����j R������ C�C��u�j �v �������vPW������Pjj �0, 3�S�v������WPW������PW�v S�C0 ��DS�v������WPW������Ph  �v S�0 ��$3���E������t�L���������t�L �������� �Ƅ @;�r��V�� Dž��������3�)������������� ЍZ ��w �L�р� ���w�L �р� ��� A;�r‹M�_3�[�x�����j h�� ������������ �Gpt�l t�wh��uj �^���Y��������j �A���Y�e� �wh�u�;50t6��tV�� ��u��tV����Y�0�Gh�50�u�V�� �E������ 뎋u�j ����YË�U��EV���F ��uc������F�Hl��Hh�N�; �t� �Hpu������F;0t�F� �Hpu������F�F�@pu�Hp�F � ���@�F��^]� ��U���S3�S�M��e����,»���u�,» �  8]�tE�M��ap��<���u�," �� �ۃ��u�e�@�," ��8]�t�e��`p���[�ë�u��� ��3ʼne�s�] v�uw�d�����3��};�u���0���3�� �u�3�9�8�� �e��0="� r���� �p ���� �d ��P� ���R �E�PW�� ���3 h �CVP�B���3�B�� �{�s 9U��� �}� �� �u����� �F���� h �CVP������M�� k�0�u��H�u��*�F��t(�">����E��4D;�FG;�v�}FF�> uыu��E���}��u�r�lj{�C �����j�C �C��<zf�1af�0a@@ju���p��������l@;�v�ff�~� �4����c�� �@iu��c�����c �s��s3��ȋ��� ��{����95,"�x�������m�_^3�[�������jh�� �x����m��� ������}��u����_h�u�u����e;c�w h  ����y�؅��f �� �wh���# s�u����yy�e���� �u��vh�� ��u�fh="tP�����Y�^hS�=� ���Fp�� � �� j"><"�c�@"�c �d"3��e��}f�lcf� e0"@��3��e�="" } �l��(@��3��e�="  }�� ��0@���50�� ��u�0=tP����Y�0S���E������ �0j" ����y��%���u ��ts�����y�����  ��e� �e�����ã="�K uj��V���Y��K 3�Ë�U��" �j��jk����u+p ��  r ��;�r�3�]ë�u����m�av�u w��+y �������i� ��d �m�i�m����� s�1��u�v��u��u�] ��ut��j��?vj?z�k;kub� ��� s����l��!\�d� u#�m!��j���l��!��� � u�m!y�] �s�[�m�m�z�u �z�r�s�m�����j��?vj?z�]����]��� +u��]���j?�u k^;�v��m�����j�m�;�v��;�t^�m �q;qu;� ��� s������!t�d�lu!�m!1��k�����!��� �lu�m!q�m �q�i�n�m �q�i�n�u ��]�}� u;��� �m� ыy�n�^�q�n�q�n;nu`�l�m���l�� s%�} u�ʻ ���m � �����d�d �)�} u�j� ���m y�j� ��ꍄ�� �e���d0��e���� �h"���� � �j�5� h @ ��h � � sq�֋ �j�h"� ��� p�h"�@� �j���� �h"�@�hc�h"�h�yc u �`��h"�x�uesj �p �֡h"�pj �5� �� � �j�h"k���j+ȍl�q�hqp�g' �e�� � �j;h"v�m��j��j�e�h"�="�J[_^�á�JV�5�JW3�;�u4��k�P�5�JW�5�" � ;�u3��x��j�5�j��jk�5�jh�a j�5� � �f;�t�jh h  w�  �f ;�u�vw�5� �� 뛃n��>�~��J�F����_^Ë�U��QQ�M�ASV�qW3���C��}���i� ��0D j?�E�Z�@�@��Ju�j��h  ��y h � W�  ��u���� �� p �U�;�wC��+��� �GA�H����� ���� ��������@�� �Pǀ� �   IuˋU��E�� �O �H�A�J �H�A�d�D 3�G���� �FC�������E�NCu x� �������!P��_^[�Ë�U��� �M�ASV�uW�} ��+Q ������i� ��D �M�O����I;�|9���M�]��U ���E �;��; �M���I�M���?vj?Y�M��_;_uC� ��� s��M��L��!\�D� u&�M!������M��L��!��� � u�M!Y�O�_�Y�O��y�M+�M��}� �� �}��M ��O�L1���?vj?_�]���]�[�Y�]�Y�K�Y�K�Y;YuW�L�M���L�� s�} u�ϻ ���M �D�D��� �} u�O� ���M Y���� �O� ��� �U �M��D2���L���U �F�B��D2��< 3��8 � �] )u�n�k��\3��u��n�] �k���?vj?^�e��� �u���n��?vj?^�o;oub� ��� s����t��!\�d�u#�m!��n���l��!��� � u�m!y�] �o�w�q�w�o�q�uu��u��n��?vj?^�m� �y�k�{�y�k�y�k;kuw�l�m���l�� s�} u�ο ���m 9�d�d��� �} u�n� ���m y���� �n� ��� �e��d�3�@_^[�ë�u�����j�mk��j�����m���si�� vw} �����m��� �����3���u�� �j����s�;#u�#� �u ���];�r�;�u��j��s�;#u�#� �u ���];�r�;�u[� �{ u ���];�r�;�u1��j� �{ u ���];�r�;�u�����؉]��u3��  s�:���y�k��c�8�t��j�c��u����t���� �|�d#m�#� �u)�e� ��� �hd�9#u�#� �u�e���� ����u���i� ��d �m�l�d3�#�u���� #m�j _��g��}��m�t�� +m����n��?�m�~j?^;�� �j;ju\�� � �}&����m��|8�ӊ]�#\�d�\�d�u3�m�]! �,�o���m����� �|8��!��]�u �]�m�!k��]�}� �j�z�y�j�z�y�� �m� �y�j�z�q�j�q�j;ju^�l�m ���� �l}#�} u � ����� ;�ο ���m� |�d�)�} u �n� ��� {�m����� �n� ��� 7�m���t � �l���m��u�эn� �l2��u��y�>��u;H»u�M�; �Ju�%H» �M���B_^[��j h�� ������e� �u;5�Jw»j�X���Y�e� V�����Y�E��E������ �E�������j�S���YË�U��V�u����� SW�= �=�  u� j�� h� �S���YY��J��u��t���3�@P���u V�S���Y��u��uF�����Vj �5� �׋؅�u.j ^9�(t�u� Y��t�u�{��������0�����0_��[�V�� Y����� 3�^]�j h�� ������M3�;�v.j�X3���;E �@u�T���� WWWWW�������3��� �M ��u;�u3�F3ۉ]���wi�=�JuK�����u �E;�Jw7j�����Y�}��u�u���Y�E��E������_ �]�;�t�uWS������ ;�uaVj�5� � ��;�uL9=�(t3V�� Y���r����E;��P���� �E���3��u j����Y�;�u �E;�t� ��������jh �����]��u�u �����Y�� �u ��u S����Y� �=�J�� 3��}����� j�����Y�}�S����Y�E�;��� ;5�JwIVSP������ ��t�]��5V�V���Y�E�;�t’�C�H;�r��PS�u�� S�U����E�SP�{�����9}�uH;�u3�F�u �����u VW�5� � �E�;�t �C�H;�r��PS�u��O S�u��.������E������. �}� u1��uF�����u VSj �5� � ����u �]j����YË}���� 9=�(t,V�L Y������������9}�ul���� P����Y��_���� �����9}�th� �q��uFVSj �5� � ����uV9�(t4V�� Y��t���v�V�� Y�z���� 3�������g����|�����u�Y������� P� ����Y���ҋ�U��QQS�]VW3�3��}�;�(t G�}���r���w j� Y���4 j� Y��u �=T� ��� �A h� � S�P»W�D �� ��t VVVVV�(�����h �i»Vj �m# �� ��u&hp h� V� �� ��t3�PPPPP�������V�Y @Y�� 2.

Описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании. Если миссия, стратегия, ценности компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них.

Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды (топ-менеджмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников.

Что такое отсутствие синхронности в этом вопросе?

К примеру, в числе ценностей компании указаны постоянное развитие и инновационность. И собственники компании, и представители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на рядовых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и развитие у компании «никогда нет денег».

Налицо пример того, что ценность давным-давно не работает, а только декларируется. Ценности, миссия, стратегия компании хоть и могут быть созданы при помощи внешних провайдеров (большое количество консультантов с удовольствием предложат вам такую услугу), идти должны снова от собственников. Оценка знания и разделения сотрудниками этих ценностей вполне может быть задачей HR-службы.

Оценка знания и разделения сотрудниками этих ценностей вполне может быть задачей HR-службы.

3. Создание корпоративного кодекса. Корпоративный кодекс — документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, а также описаны стандарты поведения в компании. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде достаточно эмоциональных слоганов и лозунгов.

Скажем, если одной из ценностей является клиентоориентированность, то одним из стандартов кодекса может быть отнесение клиентских задач к первому приоритету, стандарт ответа на любое электронное письмо клиента в течение одного часа, расчет спецификации в течение рабочего дня и т.

п. или же расхожий слоган «Клиент всегда прав».

Основным ответственным за этот блок, вероятнее всего, будет снова отдел персонала (и вновь с возможным привлечением внешних помощников).

4. Коррекция и внедрение традиций и норм. Кажется, что традиции формируются сами по себе, однако на этот процесс вполне можно влиять.

Традиции и нормы описываются, корректируются, внедряются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если есть желание заставить по-настоящему работать ценность развития, то сначала придется обязать сотрудников регулярно учиться, разработать систему обучения в компании, ввести минимальное количество обязательных учебных часов, организовать работу библиотек и т. д. и первое время строго это контролировать.

И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет настоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традицией. На этом этапе процесса (причем длительном, если вы действительно решили выработать новые традиции или избавиться от старых) потребуется участие разных служб, так как традиции и нормы касаются различных аспектов работы. 5. Отладка внутрифирменных коммуникаций.

Этот этап включает в себя анализ, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм передачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали, по неформальному каналу (управление слухами). Кроме службы персонала, на этом этапе наверняка потребуется участие PR-отдела (если таковой имеется), так как разработка многих информирующих мероприятий — именно его задача, IT-отдела, так как целый ряд инструментов усиления коммуникаций требует современного технического инструментария (внутренний сайт, видеоконференции и т. п.), а также привлечения дополнительных ресурсов (например, для выпуска корпоративной газеты или журнала).

6. Внедрение системы немонетарной мотивации. Система немонетарной мотивации включает в себя большое количество элементов — от мониторинга лояльности и подбора индивидуальных мотиваторов до системы корпоративных мероприятий в компании.

Соответственно, при основной ответственности службы персонала здесь пригодится участие PR-службы и отдела маркетинга, а также того самого ивент-менеджера, если он уже работает в вашей компании. 7. Продвижение бренда компании на рынке. Этот этап условно можно разделить на две основные части.

В первой его части производится анализ, доработка, коррекция корпоративного стиля, пополнение списка корпоративной символики для сотрудников и клиентов компании (а надо сказать, что в мире он пополняется ежечасно, и на данный момент вы можете заказать с собственным логотипом все что угодно — от мыла до коврика для вытирания ног). И это задача отдела маркетинга.

Во второй части отлаживается именно система продвижения бренда.

Здесь очень важно охватить все интересные компании рынки: покупателей, поставщиков, инвесторов, работников.

Методы работы будут различными (реклама и PR для повышения узнаваемости бренда, программы лояльности и другие маркетинговые мероприятия для привлечения клиентов, HR-брендинг для привлечения и удержания персонала и т.

п.). Ответственными за эти мероприятия будут являться разные отделы (в зависимости от направления продвижения). Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррекции корпоративной культуры может проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являться ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и скорее всего, требовать перестроек). Небольшой пример: одна из ценностей компании, сформулированная собственниками, — гибкость, проактивность на рынке.

При этом HR-менеджер, привлекая персонал для работы, делает ставку на такие преимущества работодателя, как стабильность, наличие соцпакета, комфортное рабочее место, уверенность в завтрашнем дне.

Естественно, на эти преимущества откликаются прежде всего люди, которые категорически против изменений (ведь изменения — гарант нестабильности!). Соответственно, ценность, провозглашенная собственниками, не будет работать до тех пор, пока не будет пересмотрена кадровая стратегия. Мнение. Илья Гируцкий, партнер и консультант по управлению и организационному развитию Nova Team Мне показалось, что в массе полезной и интересной информации слегка затерялись некоторые «важности».

Давайте расставим акценты. 1. Корпоративная культура есть у любой организации.

Она может быть формализована, осознаваема компанией либо нет.

Корпоративная культура — это своего рода «воздух», которым дышит каждая клеточка компании, каждое структурное подразделение, каждый человек.

То, что каждая организация дышит своим «воздухом», с его уникальными параметрами, свойствами и характеристиками — это аксиома. Измените состав «воздуха» — и вы измените по итогу каждую клеточку организма, заставив ее работать по-другому в новой среде.

2. Изменения в корпоративной культуре способны повлечь за собой самые серьезные и масштабные изменения. Проблема в том, что делать это очень сложно, дорого и долго. Японцы оттачивали и внедряли у себя концепцию «бережливого производства» на протяжении многих десятилетий! А ведь она не будет работать без такого важного элемента, как идея непрерывных улучшений.

А ведь она не будет работать без такого важного элемента, как идея непрерывных улучшений. Эта «золотая пуля» должна попасть в голову каждому работнику организации. Слепое копирование чужих инструкций, регламентов, попытка просто повторять те или иные процедуры не дает требуемого эффекта, в чем в свое время убедились крупнейшие европейские и американские производители автомобилей.

3. Изменения нужно начинать с головы. Кто является первоисточником корпоративной культуры?

Безусловно, первое лицо компании, которое вольно или невольно транслирует свои ценности, убеждения, нормы, правила и привычки на всю компанию.

Например, в компании у бывшего военного будет царить железная дисциплина, а в компании, которую основал дизайнер, все будут ходить в джинсах и майках со стразиками.

Если у первого лица нет четкой и ясной картинки, во что надо целиться, если нет желания что-либо менять (в первую очередь — меняться самому!), если нет готовности и воли к этой кропотливой работе — это первый и последний гвоздь в крышку гроба любого проекта по организационным изменениям. Можно сколько угодно с высокой трибуны пламенно призывать персонал на взятие новых высот, вооружение новыми ценностями, например: «Даешь порядок на рабочем месте!». Если первое лицо ярко не демонстрирует своей заинтересованности, не демонстрирует изменения в своем поведении (порядок на своем рабочем месте) — все идет насмарку.

4. Работать необходимо на всех уровнях: первое лицо — управленческое звено — персонал. Если компания небольшая, а у собственника есть воля и желание реализовать изменения, то он сделает это и без помощников.

Если же компания крупная, да еще с филиалами и отделениями в разных регионах, то тут без помощников просто не обойтись.

Обязательно необходима рабочая группа из числа компетентных управленцев, которая потянет весь проект на себе, постепенно вовлекая в него все большее и большее количество участников, доходя до каждого сотрудника организации. 5. Персонал будет сопротивляться.

Самое сложное и трудное в любом проекте по преобразованиям — вовлечь персонал и правильно отработать его сопротивление. А оно обязательно будет. Попробуйте, если вы правша, начать каждый день с утра следующим образом: чистить зубы — держать щетку в левой руке, при этом не рукой двигать, а головой (уверен, что никто этого завтра с утра не сделает, но хотя бы представьте). Как ощущения? Я попросил об очень простой вещи.

А ведь изменение корпоративной культуры — это высший пилотаж организационных изменений.

Не учитывать сопротивление, не планировать специальным образом работу с ним — значит попасть на тот подводный риф, на который прочно «сели» многие «корабли преобразований». Мнение. Ольга Рабкина, руководитель филиала SHL в Санкт-Петербурге По данным исследования, проведенного компанией SHL, в 95% компаний существуют формализованные корпоративные ценности. При этом лишь в 60% компаний проводились исследования корпоративной культуры.

Таким образом, можно отметить, что в компаниях чаще встречаются формализованные корпоративные ценности, чем проводятся исследования корпоративной культуры.

В тех компаниях, где внедрены корпоративные ценности, но не изучена корпоративная культура, существует опасность, что ценности являются искусственно насажденными и могут не отражать реального положения дел в организации.

Как оценить? Эффективная корпоративная культура — та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры.

— Бренд компании легко узнаваем на рынке. — Репутация компании четко сформулирована и однонаправленна на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете.

— Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации.

То есть вы можете остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию. — Руководство компании авторитетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давления соблюдают субординацию (в какой форме — зависит от особенностей принятых в компании отношений), но и проявляют искреннее уважение к руководителям, стремятся у них учиться, советоваться с ними.

— Высока прозрачность происходящего в компании (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании. — Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами.

То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.

— В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразделения готов в свободное от работы время помочь коллегам, которые не справляются; в организации минимальное количество неконструктивных конфликтов, а те, что происходят, полезны для развития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя».

Люди охотно и с интересом участвуют в корпоративных мероприятиях. — Сотрудники преданы компании и готовы соответствовать ее высоким стандартам.

То есть сотрудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, почему они хотят работать именно здесь (а это обусловливает низкий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней переживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение заработной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты).

При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпоративных. — Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается минимальное количество дисциплинарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы воспринимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтягивают» новичков и относительно слабых сотрудников).

— Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть любому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а понимание и поддержка персонала. Если большая часть из этих утверждений верна для вашей компании, вы можете с гордостью говорить о том, что в вашей компании — сильная корпоративная культура.

При этом помните о том, что работа с корпоративной культурой — постоянна.

Меняется рынок, меняются цели собственников, перестраивается стратегия компании, согласно ей происходят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2 — 3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следующие меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании.
По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2 — 3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следующие меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании. Наталья Викторовна Малых, HR-менеджер ЗАО «Аладушкин Групп» Несмотря на то что во всех книгах по корпоративной (или организационной) культуре пишут о том, что она является практически зеркальным отражением принципов и установок Лидера предприятия, многие HR-специалисты до сих пор пытаются «построить» или «скорректировать» так называемую позитивную корпоративную культуру, игнорируя классические законы ее формирования и развития.

Важность перехода от тактики к стратегии сейчас понимают все. А роль и влияние корпоративной культуры на эффективность компании неоспорима.

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения, уменьшаются непродуктивные затраты времени, бизнес и отдельные работники становятся более адекватными, растет лояльность персонала и экономическая эффективность компании. По данным социологических исследований: — 40% предпринимателей в нашей стране пытаются формировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт); — 35% предпринимателей признают необходимость создания корпоративной культуры, но у них до этого не доходят руки; — 25% — вообще считают это занятие глупостью. Стоит или нет заниматься корпоративной культурой — каждая компания решает сама для себя.

Если попробовать провести аналогии, работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность, КДП и прочие «математические науки», чем выше пирамида — тем меньше математики и больше гуманитарности. В середине пирамиды всем известный и, увы, заезженный функционал предпринимателей — адаптация, мотивация и прочее-прочее, на пике пирамиды — работа с корпоративной культурой. По законам физики, чем меньше площадь соприкосновения, тем больше сила воздействия-давления.

Поэтому в компаниях с уже развитой системой работы с персоналом важно «перевернуть пирамиду» острием вниз, чтобы сфокусироваться на наиболее важных, приоритетных и амбициозных задачах работы с персоналом. Примечание. 25% предпринимателей считают формирование корпоративной культуры глупостью.

Мнение. Зарплаты коллег известны большинству работающих россиян — к такому выводу приводят результаты опросов сотрудников. Хорошо это или плохо? Алексей Устинов, директор по персоналу «ЮИТ Лентек» Чем ниже уровень ответственности и чем легче сопоставить выполняемую работу, тем выше осведомленность о зарплате коллег, например: на многих заводах расчетные листки рабочие сравнивают, что называется, не отходя от кассы, и иногда расхождение в копейки может вызывать нездоровое возбуждение. Строительные компании не исключение, в основном рабочие оплачиваются сдельно, и закрытие нарядов находится под пристальным вниманием коллег.

Рекомендуем прочесть:  Топ корпоративных облигаций

По моему мнению, нет необходимости вывешивать зарплатную ведомость на доске корпоративных объявлений, достаточно быть готовым всегда пояснить любому сотруднику, почему ему именно таким образом заплатили. А на вопрос: «Почему Иванову заплатили больше?» уверенно отвечать, что по правилам компании зарплату обсуждают с тем, кому ее платят.

Есть вопрос у вас лично по вашей зарплате — обсуждаем с вами, будет вопрос у Иванова по его зарплате — обсудим с Ивановым. Проще, когда есть фиксированные тарифные ставки и требования к квалификации.

Сложнее обстоит дело по мере продвижения к вершине организационной структуры — очень часто «рыночность» зарплаты и различие квалификаций расходятся с понятием справедливости, поэтому для служащих и руководителей сведения об индивидуальных окладах должны быть строго конфиденциальными. Исключение составляют стартовые позиции и массовые должности, квалификационные требования к которым жестко регламентированы. К таким позициям можно отнести и специалистов отдела продаж с комиссионным вознаграждением.

Если в компании принято проводить рейтинги продавцов и стимулировать соревновательный процесс, тут «шила в мешке не утаишь».

Да и надо ли? А. Гулимова Консультант по управлению Компания «А-Консалтинг» Подписано в печать 22.04.2010 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

«Звезды» корпоративного мира

Каждое лето тысячи лучших выпускников вузов вливаются в поток рабочей силы, надеясь на то, что будущие работодатели откроют перед ними широкие возможности для интеллектуального развития. Но их ждет неприятный сюрприз.

Умные молодые люди вскоре обнаруживают, что их мозги на самом деле никому не нужны: то, благодаря чему их наняли (интеллект), они в работе не используют. Перед ними ставятся обычные задачи, которые они считают глупыми.

Если же они совершают ошибку, используя свой интеллект, то слышат недовольства от коллег и вежливые предупреждения от руководства. Пройдет несколько лет, и они поймут, что люди, которые продвигаются вверх по карьерной лестнице, на самом деле являются «звездами» корпоративной глупости. Одна известная фирма, которую мы с Мацем Альвенсоном анализировали в своей книге «Парадокс глупости» (2016), заявляет, что работает только с лучшими и самыми яркими кандидатами.

Когда эти умные новички приходят в офис, они жаждут интересных интеллектуальных задач. Но уже через несколько дней их работа превращается в бессмысленную рутину.

После нескольких лет скучных заданий они все еще надеются дорасти до более интересных задач. Но этого не происходит. Амбициозные молодые консультанты приходят к пониманию, что хорошо продуманное решение – это далеко не самое главное.

И это понимание помогает им одурманивать клиентов, которые довольствуются красивыми презентациями PowerPoint. А те, кто действительно настаивает на тщательном рассмотрении проблем своих клиентов, часто попадают в разряд сотрудников с нежелательными идеями. На протяжении более десяти лет мы изучаем различные организации, привлекающие на работу людей с высоким уровнем интеллекта.

Мы беседуем с сотнями людей, работающих в проектных фирмах, госучреждениях, университетах, банках, СМИ и фармацевтических компаниях. И все эти организации сначала нанимают умных людей, а затем рекомендуют им не использовать интеллект. Задавать сложные вопросы или глубоко думать – это опасное дело.

А потому талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои интеллектуальные способности только в очень узких и нерискованных направлениях.

Поощряются те, кто умеет отключать свои мозги. Устранение неудобных вопросов, которые возникают в процессе мыслительной деятельности, также позволяет сотрудникам избегать конфликтов с коллегами. В корпоративном мире глупые сотрудники воспринимаются как «материал руководства» и потому успешно продвигаются по карьерной лестнице.

Шаг 5: Оптимизируйте процесс приема на работу и убедитесь в том, что принимаете в свой коллектив правильных людей

По словам Сары, в небольших компаниях время, потраченное на рекрутинг и общение с кандидатами, всегда окупается, потому что любая ошибка может здорово навредить. И я согласен с ней как никогда. Первые сотрудники, которых вы нанимаете, влияют не только на бизнес, но и на культуру.

Иногда организации нанимают людей только по техническим критериям, потому что им нужны лишние руки, и вообще не уделяют внимание культурному аспекту.

Вот несколько советов, которые помогут вам привлечь на свою сторону правильные таланты:

  • При проведении собеседований пользуйтесь принципом «разделяй и властвуй». Оптимизируйте процесс проведения собеседований так, чтобы разные люди оценивали кандидатов с разных сторон. Ни один, даже самый хороший специалист, не сможет за 45 минут в полной мере оценить другого человека. Поручите разным членам команды оценивать разные параметры (навыки, культурное соответствие, опыт и так далее). В этом случае каждый из них сможет детальнее побеседовать с кандидатом и глубже понять его.
  • Не нанимайте тех, кто похож на вас один в один. Культурное соответствие вовсе не означает, что человек должен выглядеть, думать и действовать в точности так, как вы и ваша команда. Новый сотрудник должен привнести нечто новое — мнение, идею или опыт. Это поможет вам создать разноплановую и самобытную культуру.
  • Убедитесь в том, что кандидаты разделяют ваши цели и ценности. По мнению Майкла, если новые сотрудники будут разделять ваши цели и ценности, вам всем будет несложно двигаться в одном и том же направлении.
  • Отношение важнее знаний и опыта. Небольшим растущим организациям часто требуются люди, способные работать здесь и сейчас, то есть те, кто не нуждается в дополнительном обучении. Да-да, они нанимают тех, кто до этого уже выполнял нужные обязанности где-то в другом месте. Как правило, такой подход приносит пользу, но только в краткосрочной перспективе. А между тем, вам нужны люди, которые будут расти вместе с вами годами. Иначе вам придется уволить их, как только задача, для которой их нанимали, перестала быть срочной. У меня было немало клиентов, которые нанимали кандидатов, не соответствовавших их требованиям на 100%. По техническим характеристикам эти кандидаты набирали 6-7 баллов из 10, но при этом полностью соответствовали культуре и искренне интересовались возможностями. Такие сотрудники дольше оставались в компании и при необходимости охотно примеряли на себя иные роли.

1.

компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них: 1.1 Философия компании Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?” Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке. Роль в КК: Направление движения.

Основа для выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость.

То есть мы говорим не об элитной закрытой школе. 1.2 Стратегия Видение как будет развиваться компании.

Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы. Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году. Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития.

Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании. Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа.

Adobe

является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам.

Вместо этого максимально доверяет своим работникам. Продукты считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает.

Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге. Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят.

В то же время никого не наказывают за ошибки.

Фундамент для построения здоровой корпоративной культуры.

Главный вопрос, действительно вы собираетесь компании?

Когда дело касается исправления корпоративной культуры, то лучше всего начать с диалога. Фактически, единственный способ закрыть этот разрыв восприятия — это открытый, честный разговор между сотрудниками и их руководством. Вот пять правил, которые необходимо сформулировать, чтобы начать откровенное обсуждение проблем в корпоративной культуре: 1.

Сформулировать видение и ценности.

Имеет ли ваша компания четкое видение целей и задекларированы ли основные ценности компании, и если это так, то ясно ли, что сотрудники четко осознают, что они собой представляют? Разделяют ли они их? Они в восторге от них? 2. Понять экономическое обоснование для изменений.

Прежде чем менять корпоративную культуру, руководители или ответственные лица должны четко представлять себе причины для этого.

Самое худшее, что они могут сделать, это реализовать стратегию хорошего «самочувствия». Это мало влияет на культуру и создает цинизм среди сотрудников. Есть серьезные, измеримые причины для изменения культуры, и руководители должны сформулировать их до того, как они начнут изменения.

3. Сосредоточиться на жизненно важном поведении. Руководство не может изменить сразу 10-15 «поведений» сотрудников в компании — они должны сосредоточиться только на двух – трех жизненно важных характеристиках.

Необходимо выбрать «поведения», которое будут иметь наибольшее влияние на производительность и придерживаться их. Остерегайтесь чрезмерного количества правил.

4. Слушать персонал внимательно.

Прежде чем начать вносить изменения в культуру, руководители должны знать, где они находятся сейчас со своими сотрудниками. Лучший способ сделать это — не через опросы, проводимые аутсайдерами, руководители должны работать с «уязвимыми» сотрудниками, которые знают лучше всех проблемы в коллективе.

Проведите хотя бы час, задавая открытые вопросы, например: «Какие проблемы в коллективе мешают вам работать».

Регулярно проводить встречи с группами от 8 до 10 сотрудников. Коммуникационная структура компании не должна быть четко в соответствии с организационной.

У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег. Честность и доверие являются центральными для целостности корпоративной культуры, и ее этические основы в работе нельзя недооценивать.

5. Действовать. Общение создает ожидания. Когда сотрудники берут на себя риск делиться своими впечатлениями, они начинают следить, как руководство реагирует изменениями.

Они хотят видеть доказательства изменений в лучшую сторону. Руководители должны выбрать несколько ценных и заметных проблем и быстро их решить по возможности. Это укрепляет доверие к искренности руководителей.

Какая корпоративная культура нам нужна?

Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса, каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него — открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания.

Если наша стратегия — стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам, законам… Подумайте, какая корпоративная культура необходима вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Опишите подробнее, что должно стать приоритетом для сотрудников, в чем они должны быть убеждены, какое поведение они должны считать нормальным.

Почему корпоративная культура не приживается в компаниях: 5 причин

Сейчас тема корпоративной культуры и ценностей настолько распространена, что компании, в которых она никогда не обсуждалась, встречаются редко.

Тем не менее есть компании, где корпоративную культуру знает и разделяет практически каждый сотрудник, а есть те, где она описана на бумаге и убрана в стол. И вторых случаев, к сожалению, большинство. Почему корпоративная культура не приживается?

На мой взгляд, есть ряд условий, которые влияют на данный аспект.

Сейчас на рынке существует большое количество компаний, обещающих придумать и внедрить корпоративную культуру в любой организации. На мой взгляд, это абсолютная утопия. Корпоративная культура — это устои, стиль жизни компании, ее правила и внутренний мир.

Если в чужой монастырь не стоит лезть со своим уставом, то в чужую компанию не стоит приходить с разработанными на стороне корпоративными ценностями. Это деликатный вопрос, который обязательно должен рождаться внутри, обсуждаться со своими сотрудниками и «проживаться» на месте. Часто бывает так, что в компаниях очень развита иерархичная система.

«Верхушка» может что-то разработать, а до специалистов информация или не доходит, или доходит в искаженном виде. А иногда ценности разных слоев настолько не совпадают и взгляды так разнятся, что удивительно, как такие разные люди вообще работают в одной организации.

В таком случае крайне важно устранить разницу в грейдах, научиться слушать и слышать друг друга.

  1. проводить опросы — интересоваться мнениями сотрудников;
  2. проводить больше общих собраний;
  3. внедрить в компании привычку давать друг другу конструктивную обратную связь;
  4. открыто обмениваться информацией внутри команд — сделать так, чтобы сотрудники не боялись высказываться и обсуждать рабочие вопросы.

Третья причина — плохая продажа. Вроде в компании разработали корпоративную культуру правильно, сообща и придумали все красиво. Но люди не объединены одной идеей.

Это значит, что руководство неправильно преподнесло ее сотрудникам. Сотрудники не прочувствовали ее и не приняли.

Нужна инициативная группа, которая будет продвигать корпоративную культуру в массы, а также правильно выстроенная, методичная работа HR.

Чтобы все сотрудники запомнили корпоративную культуру и прочувствовали ее, надо постоянно о ней напоминать.

  1. подарить сувенирную продукцию с описанием новых ценностей.
  2. снять видеоролик, который сотрудникам будет интересно пересматривать;
  3. повесить плакаты с ценностями компании в самых проходимых местах;

Также крайне важно, чтобы все другие активности, проводимые в компании, были пропитаны новыми идеями. Обсуждая индивидуальный план развития или же планируя какие-то внутренние мероприятия, следует опираться на новые ценности.

Люди должны чувствовать, что ценности действительно существуют и как-то влияют на их жизнь в компании.

Первые полгода после внедрения самые важные. Основные активности должны быть реализованы именно в этот период. Отдельно хочу подчеркнуть, что все ценности должны быть понятны.

В компании не должно возникать дискуссии на тему, что именно подразумевается под тем или иным слоганом.

Для этого необходимо провести воркшопы, встречи или бизнес-завтраки, где у сотрудников будет возможность обсудить и «прожить» каждую ценность.

Warby Parker

Компания специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы.

Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+